Чтение онлайн

Многие компании, в том числе заведения быстрого питания, достигают тех же результатов, просто награждая своих сотрудников почетными значками или грамотами. Некоторые фирмы используют в качестве поощрения дополнительные оплачиваемые дни отпуска.

4. Премии за стаж работы

Главная цель поощрений за стаж работы — снизить текучесть среди сотрудников с почасовой оплатой. В некоторых сферах деятельности (сезонные курорты, парки аттракционов и предприятия питания) длительный стаж — понятие относительное, и денежные премии могут выплачиваться даже за месяц работы. Но принцип один, независимо от того, оплачивается работа в течение трех или шести месяцев, года или больше. Большинство компаний, использующих эту систему, применяют прогрессивную шкалу в зависимости от текучести кадров и наличия рабочей силы на замену.

Многие ссудо-сберегательные ассоциации и банки, в том числе First Service Bank из Массачусетса, переименовали должность кассира в «представителя банка по работе с клиентами». Новая должность предусматривает более широкие служебные обязанности и большую ответственность. Это пример того, как изменение традиционных должностей и внутренней структуры позволяет более полно и эффективно использовать навыки сотрудников.

First Service Bank говорит, что все его представители по работе с клиентами, их 81 человек, отличаются от недооцененных и низкооплачиваемых кассиров прошлого. Текучесть кадров сразу снизилась на 50 %. Производительность труда выросла на 25 %.

Даже дизайн униформы влияет на чувство собственного достоинства сотрудников. Так, в ресторанах Burger King и Rax из Индианы ввели более стильные униформы, разработанные в соответствии с пожеланиями персонала.

Ротация особенно популярна в ресторанах и магазинах. Возможность поработать на нескольких позициях за небольшой период позволяет сотрудникам лучше понять компанию, вызывает чувство гордости за нее и уменьшает скуку от долгой работы на одном месте. Результат: снижение текучести кадров.

Как можно контролировать уровень затрат на программу поощрений?

Например, большинство ведущих производителей потребительских товаров в качестве поощрения продают сотрудникам продукты по оптовым ценам. Некоторые предлагают бесплатную доставку.

Наверняка и другие работодатели в вашем окружении сталкиваются с похожими проблемами при привлечении и удержании персонала. Многие имеют или хотели бы иметь собственную программу поощрений. Предложите им наладить взаимный обмен подарочными сертификатами. Пусть каждая компания — кинотеатр, ресторан, магазин или автозаправка — предложит свои подарки другим.

С 1985 г. Бюро по туризму [Convention and Visitors Bureau] из Арлингтона (штат Техас) использует описанную выше схему и спонсирует поощрение сотрудников, которые работают в компаниях, обслуживающих туристов. Промоакции «Арлингтон любит компанию», карточки на столиках в ресторанах и плакаты призывают туристов сообщать в бюро имена сотрудников, которые были особенно приветливы и внимательны. Победители еженедельных лотерей получают бесплатные билеты в развлекательные парки или на бейсбольные матчи Texas Rangers.

В конце лета для отличившихся сотрудников проводится большая лотерея и разыгрывается главный приз — тур на двоих; такой же тур выигрывает турист, номинировавший победителя. Однажды главным призом был четырехдневный отдых на Гавайях.

Времена меняются, и менеджеры уже не могут пассивно наблюдать за текучестью кадров и надеяться, что их сотрудники всегда будут довольны, трудолюбивы и послушны и до самой пенсии сохранят преданность компании. Нет, сегодня менеджеры должны стать настоящими лидерами. Они должны взять на себя ответственность и бороться с текучестью кадров, применяя стратегии удержания персонала. Они должны научить свою компанию поддерживать и поощрять сотрудников.

В начале XXI века найти хорошего сотрудника, поддающегося обучению и обладающего необходимыми навыками общения, труднее, чем в конце XX века. Поэтому удержать сотрудников, уже работающих на вас, — вопрос выживания компании. Учитывая низкую квалификацию новых сотрудников, лучше сохранить тех, кто у вас работает.

В этой главе описаны стратегии, которые при творческом подходе к активному поиску новых сотрудников помогут сервисным компаниям решить задачу набора персонала.

«Единственный способ мотивировать персонал — больше платить». Еще остались менеджеры, которые свято верят в этот давным-давно устаревший управленческий принцип.

Что из этого вытекает для невежественных менеджеров? «Поскольку нам не по карману повышать зарплаты, увы, компании придется смириться с плохим обслуживанием. Мы сделали все, что было в наших силах…» Нет, господин директор, совсем не так.

Создается впечатление, что некоторые менеджеры никогда не слышали о многочисленных исследованиях в области человеческой мотивации, доказывающих, что удовлетворение от работы, самоуважение и другие нематериальные ценности обычно мотивируют людей гораздо лучше денег.

Согласно исследованиям, «больше денег» обычно находится между третьим и десятым местом в списке мотиваторов персонала.

Компания Hay Group, специализирующаяся на изучении психологии персонала, установила, что если компания, независимо от отрасли, лидирует по показателям роста активов и прибыли, то сотрудники считают, что «деньги важны, но это далеко не все, — говорит Эдмунд Пинелли, вицепрезидент по исследованиям. — Это справедливо до тех пор, пока люди понимают, за что им платят то, что платят».

В 1976 г. я выпустил свою первую программу, которая называлась «Лучше, чем деньги». Ее основную идею можно выразить так: мотиваторами для персонала выступают уважение и похвала. Признание существенно превосходит зарплаты и премии по силе мотивирующего воздействия на персонал.

В Wal-Mart насчитывается более 1 280 000 сотрудников, которые работают за зарплату чуть выше минимальной, но каждый день приветствуют покупателей и приветливо спрашивают: «Чем я могу вам помочь?» Работники Wal-Mart — «партнеры», а не «персонал» или «рабочая сила», и с ними обращаются как с партнерами. В программах поощрений предусмотрено щедрое вознаграждение за исключительное обслуживание. По кабельному телевидению в каждом магазине транслируются воодушевляющие речи менеджеров.

Стабильный, выше среднего уровень обслуживания покупателей в Wal-Mart окупает себя. Можно с уверенностью утверждать, что качественный сервис привел в 2000 г. к рекорду — 387 долл. выручки в расчете на квадратный фут площади магазина! Этот показатель у главного конкурента — Kmart — в том же году составил всего 236 долл. Объем продаж Wal-Mart за 2000 финансовый год достиг 191 млрд. долл. В декабре 2001 г. продажи выросли на 16,2 % по сравнению с тем же периодом предыдущего года. Сегодня в сеть Wal-Mart входит 4382 магазина.