Победи прокрастинацию! Как перестать откладывать дела на завтра
Шрифт:
• Обработка. В течение дня постепенно выполняем и вычеркиваем задачи из списка Сделать сегодня. Если с какими-то из них разобраться не удалось, перепишем их снова в список Сделать или в Сделать сегодня, предназначенный для следующего дня.
• Папка. Отдельные листы Сделать сегодня, Сделать и Идеи желательно хранить вместе в одной прозрачной папке, так, чтобы первым лежал лист Сделать сегодня. Это позволит иметь перед глазами только текущие задачи из десятка или сотни дел переполненного списка Сделать. Такой подход снижает общее отвращение ко всем задачам: на виду будет только вполне осуществимая их часть.
Как быть с новыми заданиями?
Если в течение дня появится новое задание, с ним можно справиться несколькими способами.
• Сделать сразу. Если новое задание очень важное («горит»), выполним его безотлагательно («погасим»). В первую очередь решим задачи, на которые уйдет не более минуты.
• Включить в лист Сделать сегодня. Если задание очень срочное и столь важное, что его необходимо выполнить сегодня, дополним им наш список Сделать сегодня.
• Включить в список Сделать. Если задача может подождать, запишем ее в лист Сделать и решим в будущем.
• Записать в Ежедневник. Если задание имеет четкие сроки исполнения (например, встреча), запишем ее в Ежедневник.
• Записать в лист Идеи. Когда задача не настолько важная, но желательно о ней не забыть, поместим ее в список Идеи.
• Делегировать. Подумайте: вероятно, исполнение нового задания можно делегировать.
• Отправить в корзину. Если задача не подпадает ни под одну из этих категорий, ее можно без угрызений совести отправить в корзину (как в компьютере). Умение сказать «нет» – очень важный навык для сохранения вашего психического спокойствия.
Факультативное улучшение метода
• Сроки окончания. Иногда очень удобно запланировать в списке Сделать сроки решения данной задачи. Так же, как в случае с делами из списка Сделать сегодня, под заданиями на листе Сделать напишем срок, к которому они должны быть выполнены.
• Управление задачами других. Если мы руководим людьми, желательно иметь запас задач, обозначаемых меткой управление. Речь идет (как и в случае со списками Сделать или Идеи) об одном или нескольких листах, содержащих списки важных дел, но на этот раз разговор не о наших задачах, а о тех, которые мы кому-то поручили. Над задачей можем написать, кто ее решает, а под ней – до какого времени она должна быть решена. Благодаря этому нам удастся отслеживать выполнение дел, которые мы делегировали.
Почему работает метод сделать всё?
• Визуальное воплощение и обработка данных. Визуальное воплощение и регулярная обработка данных списка Сделать всё значительно повышают шансы на долгосрочную работу системы.
• Все в одном месте. Если все задачи аккуратно собраны в папке, есть уверенность, что мы ничего не упустим. Благодаря этому в глазах нашего окружения мы станем человеком, на которого можно положиться.
• Простота использования. В кратком варианте систему составляют только Ежедневник и три листа (1 - Сделать сегодня, 1 - Сделать и 1 - Идеи). Несмотря на такой минимализм, все части отлично сочетаются и вместе образуют инструмент тайм-менеджмента для использования в крупных проектах.
Риски метода
• Беспорядок. Главным риском рекомендуемой системы (помимо того, что перестанут писать маркеры или папка потеряется) является беспорядок в бумагах. Поэтому рекомендуем класть в папку только то, что связано с системой сделать всё.
• Неясность. Количество заданий постепенно накапливается, поэтому желательно периодически проводить ревизию и «чистить» систему: проверять, остается ли каждая из задач актуальной, и определять, в каком списке она должна находиться. Проведенная ревизия вернет нам внутреннее спокойствие.
Вы получили три главных инструмента для эффективной борьбы с прокрастинацией. Личное видение дает вам мотивацию, список-муштра помогает обуздать вашего слона и тренирует мускул воли. Метод сделать сегодня при самостоятельном использовании или в рамках системы сделать всё устраняет паралич решения и помогает продвигаться вперед каждый день. Ваша продуктивность и эффективность растут. Чтобы инструменты работали как можно лучше, требуется овладеть следующим ключевым навыком – умением покинуть зону комфорта.
Зона комфорта толпы – место, где рождается зло
Однажды из новостей я узнал, что профессор Филипп Зимбардо, один из самых известных в мире психологов, к чьим книгам и исследованиям мы часто обращаемся в своей работе, собирается посетить Чешскую Республику. Как только я услышал о его визите, мне стало ясно: нам нужно лично встретиться с ним. Поборов возникшую было неприятную застенчивость, мы с коллегами написали ему и договорились о встрече.
Своим «преодолением» мы невольно сделали шаг, о котором потом беседовали с Зимбардо в течение всей нашей встречи. Знания, которыми он с нами поделился, были настолько существенными, что дали импульс прогрессивному развитию нашего личного видения. Зимбардо научил нас, как воспитывать в себе героизм.
Что толкает людей на дурные поступки? Как бы мы вели себя, будучи надзирателями тюрьмы? Почему кто-то поступает как свинья, а кто-то – как герой? Филипп Зимбардо посвятил этим вопросам целую жизнь. Его работа показала, что даже средний, изначально порядочный человек, под влиянием окружения может поступать очень дурно.
В своем знаменитом Стэнфордском тюремном эксперименте Зимбардо собрал группу добровольцев из числа обычных студентов [59, 169, 58, 168, 167]. Их поделили на охранников и заключенных, которые жили в условной тюрьме, устроенной в подвале факультета психологии. Заключенные и охранники быстро приспособились к своим ролям, и, вопреки ожиданиям, в «тюрьме» стали возникать по-настоящему опасные ситуации. У каждого третьего охранника обнаружились садистские наклонности, а заключенные были сильно морально травмированы. Из-за этого эксперимент был завершен досрочно.
Зимбардо в качестве психолога также был экспертом по делу в Абу-Грейб. В этой настоящей тюрьме заключенные иракцы находились под надзором американских солдат. Здесь проявилось чрезвычайно жесткое отношение надзирателей к заключенным [167, 166, 164, 160].
Что в этих ситуациях делало людей безжалостными? Исследования Зимбардо показали большое влияние ситуационных процессов и группового взаимодействия людей на поведение каждого, входящего в эту систему. Иногда это называют «эффектом стада» [165, 167]. Речь идет о явлении, когда человек поступает так же, как остальные. Он не хочет подвергаться социальному давлению и лишаться ощущения комфорта, что неизбежно произошло бы в случае, если бы он выделился из «стада».