Почему руководители так часто ошибаются?
Шрифт:
Итак.
Сможешь ли ты решить мои проблемы?
Вечный мир воцарится, если заставить победителя оплачивать все расходы.
Краткое описание 77 : играют двое или трое участников – Руководитель и Агент или Руководитель, Агент и Исполнитель. Игра чрезвычайно распространена в консалтинге и в профессиональном управлении проектами. Без этой игры в ее мягкой форме не обходится ни один проект или заказ, и до известной степени ее можно рассматривать как оселок, на котором заказчик проверяет профессионализм контрагента: предъявляются туманные проблемы (цели) и с интересом наблюдается, как потенциальный исполнитель в них купается. Если он выплывает к истинному положению вещей и формулировке реальных проблем, он становится Исполнителем во всех смыслах этого слова, получает заказ и его исполняет. Хорошо сыгранная с обеих сторон игра «сможешь ли ты решить мои проблемы» на стадии знакомства укрепляет взаимопонимание и создает основу для прочных деловых отношений в дальнейшем. Продолжительность мягкой игры – от нескольких минут до нескольких встреч, вряд ли больше трех. Иногда она повторяется в ходе сотрудничества, но с каждым разом разыгрывается короче.
77
Э. Берн называл это «тезисом», но это название в контексте изложения остается непонятным.
Примеры из практики: Пару-тройку раз были случаи возврата к агентской игре давних успешных клиентов. Статистика более чем скромная, но достаточная, чтобы предположить: возврат был спровоцирован не действиями данного консультанта, а чем-то извне. Использовались довольно радикальные методы «возвращения игрока к действительности», воспринимавшиеся почти с благодарностью.
Жесткий вариант игры разыгрывается тогда, когда руководитель в б'oльшей степени занят собственными личными проблемами, чем трудностями бизнеса, и неосознанно ставит перед собой задачу самоутвердиться за счет консультанта. Как? Поставив перед ним задачу, которую невозможно решить, или дискредитируя уже предложенное, а иногда даже уже реализованное решение. При хорошем раскладе консультанту удается выйти из игры с относительно небольшими потерями, под которыми мы понимаем затраченное время и нервы, при плохом пострадает еще его репутация и самооценка. О том, что время, нервы, репутация и самооценка имеют денежный эквивалент, говорить излишне – их и самих достаточно.
Основные характеристики обоих вариантов игры «сможешь ли ты решить мои проблемы» могут быть представлены следующим образом:
Табл. 10. Характеристики психологической игры «сможешь ли ты решить мои проблемы». В полном размере таблица размещена на [битая ссылка] сайте автора.
Каков же антитезис игры, т.е. каким должно быть поведение консультанта, которое разрушит игру? И есть ли оно? Не со 100%-ной вероятностью, но есть. Поскольку авторы статьи – представители разных профессий, то они используют разные методы.
Наблюдение консультанта-экономиста: Для консультанта моей специализации нереально «переиграть» заказчика, который играет «злостно», т.е. начинает со сценария Д или Е. Моя задача – распознать эти варианты игры как можно раньше и отказаться от предлагаемого сотрудничества. По этическим соображениям у меня нет возможности открыто объяснить заказчику причину своего отказа, поэтому я объясняю, что проблемы, решение которых заказчик мне поручает, не соответствуют тем, которые я вижу по финансовой отчетности (перечисляю). Для того чтобы вести подобный разговор обоснованно и корректно, я всегда прошу принести прямо на первую встречу финансовую отчетность компании (баланс и отчет о прибыли и убытках) и без экспресс-анализа ни за какую работу не берусь. Как ни странно, в большинстве случаев, пожалуй, даже в подавляющем большинстве (статистики нет, но не меньше 4 случаев из 5), твердый обоснованный отказ консультанта потенциальному клиенту его отрезвляет – и кто сразу, а кто несколько погодя соглашается изменить взгляд на проблемы компании, иначе сформулировать цели и задачи. Если же заказчик играет «по-честному», то проведение экспресс-анализа и предъявление его результатов мгновенно переводят обсуждение в плоскость эффективной деятельности. Таким образом, моя задача – перейти от сценария Е сразу к сценарию А или отказаться от продолжения контакта, если переход не получается. О тех клиентах, кто после отказа не появляются, жалеть не стоит – они упорствуют в сценарии Е, а он для консультанта провальный. Кстати, иногда они продолжают появляться 78 , настаивая на своей трактовке ситуации, приводя все новые аргументы… но это уже не ко мне, а к Ирене.
Наблюдение бизнес-тренера: Мне как бизнес-тренеру экспресс-диагностика недоступна. Те методы оргдиагностики, которые находятся в моем распоряжении, могут быть использованы только после начала реальной работы. Поэтому с описанной игрой мне приходится иметь дело чаще – и на той стадии, когда выход из нее затруднен настолько, что почти невозможен. Но у меня в профессиональном арсенале есть способы обострения «хронической ситуации низкой напряженности». Этим громоздким словосочетанием называется такое положение вещей в группе людей, в т.ч. и в организации, когда проблемы существуют и как будто даже тяготят – но не настолько, чтобы прикладывать серьезные усилия к их преодолению. Если использовать теорию, изложенную в разделе о комфорте и панике, то можно сказать, что компания вся целиком оказалась в зоне «привычного дискомфорта».
78
Желание клиента продолжить игру, несмотря на отказ консультанта, имеет четкое психологическое объяснение, однако оно выходит за рамки нашей книги. Тем не менее можно уверенно утверждать, что обе описываемые стратегии противодействия агентской игре будут приводить к одинаковым результатам и не зависят от личностных качеств авторов.
Если же ситуацию низкой напряженности перевести в остро конфликтную, то проблемы (1) выявляются и формулируются плюс к этому (2) появляется мотивация для проведения изменений. Таким образом, моя задача – довести игру до сценария Г, после чего в «точке выбора» стимулировать переход к сценарию А. Получается не всегда, но часто.
Если сопоставить обе стратегии поведения консультантов, то становится ясным, что противодействие агентской игре Руководителя в любом случае предполагает четкую формулировку реальных проблем и целей. Даже если конкретный консультант не располагает квалификацией, необходимой для их решения, переход от сценария Б к сценарию А уже не составляет никаких трудностей.
Своевольный директор
Умереть можно, когда понимаешь, что без тебя обойдутся.
Исключительно распространившаяся в последнее время бизнес-игра – ввиду массового отхода от дел собственников бизнеса, ставших таковыми в период дикого капитализма. Игроков двое: Собственник (может быть представлен группой акционеров) и Директор, который тоже может быть группой топ-менеджеров. Но физическое число участников сути дела не меняет, ролей остается две.
Игра в отношениях между этими субъектами развивается в том случае, если Собственник ставит задачи перед Директором туманно или лукаво – а встречается это, увы, сплошь и рядом. Самый простой вариант – это когда Собственник нанимает Директора со словами «я буду счастлив, если ты обеспечишь мне дивиденды (прибыль) на определенном уровне», но эта цель – только вершина айсберга. На самом деле он сомневается в компетентности и благонадежности нового управляющего и по-честному должен был бы предъявить свое желание убедиться в его способности эффективно управлять и быть лояльным 79 . Причины для сомнений у него есть:
79
Здесь и далее лояльность понимается как готовность субъекта придерживаться правил взаимодействия с лицом или группой – как гласных, так и негласных.
Во-первых, новый руководитель и в самом деле новый и проверка его качеств «в деле» также нормальна, как проверка любого другого нового сотрудника;
Во-вторых, Собственник стал таковым в постсоциалистический период волею обстоятельств либо в силу своих предпринимательских и волевых качеств и профессионалом в управлении не является. Из-за этого он не способен передать новому руководителю навыки управления и алгоритмы принятия решений – и его сомнения в преемнике есть во многом проекция сомнений в себе самом;
В-третьих, за последние несколько лет существеннейшим образом изменилось состояние рынка.
Первая причина универсальна, т.е. актуальна в любое время и при любом общественном строе. Более того, ввиду особой важности компетенции нового руководителя его проверка должна быть дольше, тщательнее и проводиться по более широкому кругу критериев, чем проверка начальника отдела. Вторая причина специфична для постсоветского пространства и через некоторое время потеряет, видимо, свою актуальность, встречаясь только в отдельных случаях венчурного предпринимательства. О третьей же причине хочется сказать чуть больше.
10—15 лет назад рынок и большая часть товаров находились на стадии роста, что делало наиболее эффективной формой предприятия «общество с ограниченной ответственностью», т.е. частного инвестора или группу инвесторов, один из которых непосредственно управляет бизнесом 80 . свобода выбора была максимально велика, решения принимались ситуативно и отражали стиль и характер предпринимателя. Сейчас же многие рынки исчерпаны, а ранее растущие товары вышли на стадию зрелости или даже специализации. Форма организации для поддержания эффективности бизнеса, а нередко – и просто для его сохранения, должна измениться на иную: частная собственность + финансовый инвестор, который заинтересован в отдаче от вложенных средств. И, с одной стороны, выход Собственника из бизнеса и превращение его в такого финансового инвестора соответствует потребностям бизнеса. С другой – на этом этапе необходимо, чтобы компания отличалась достаточно высокой корпоративной культурой: «если решения продолжают принимать „от случая к случаю“, то компания обречена, даже если каждое из принятых решений правильно» 81 . И передача Собственником управления Директору означает среди прочего и закрепление той корпоративной культуры, которая сложилась ранее под влиянием принимавшихся им решений. Организационно это проявляется через внедрение процессного управления, систем качества, разработку стратегии, правил клиентской, ценовой, ассортиментной, кредитной и прочих политик. В ходе «прописывания» деталей обнаруживаются противоречия и накладки – отчасти случайные, но во многом закономерные, отражающие противоречия личности Собственника. Исправление накладок вызывает у Собственника двойственные чувства – вроде бы все верно и к лучшему, но «поперек души», а порой и в «поругание истории и опыта» – мы же всегда так делали и нормально развивались! И даже если разумом Собственник Директору претензий предъявить не может, душевные терзания и жестокое недоверие испытывает.
80
Эта причина сформулирована нами после знакомства с уже упоминавшейся работой А. Шнейдера, Я. Кацмана и Г. Топчишвили «Наука побеждать в инвестициях, менеджменте и маркетинге», сопоставляющей формы организации предприятия, стадии развития рынка и жизненного цикла товаров.
81
Там же.
Степень универсальности этой причины оценить непросто: с одной стороны, в развитой экономике она, безусловно, менее распространена: вряд ли в истории были еще периоды, когда бы распахивался такой бездонный рынок, каким оказался бывший Советский Союз. С другой – большая часть успешных компаний в любой экономике поднялись на растущих товарах и рынках, большая часть неудачных бизнесов стали таковыми, когда товары стали специализироваться, а рынки – исчерпываться. Так что эта причина должна быть вполне, вполне распространена.