Почему руководители так часто ошибаются?
Шрифт:
– элементы экономики тоже будут не в полной мере соответствовать друг другу, что приведет уже к реальным потерям – финансовым или иных ресурсов;
– финансовые потоки все это отразят и спровоцируют ухудшение со стороны человеческого фактора, который и сам по себе не очень-то облегчает ведение бизнеса.
Комментарий директора (В. Голда): Также могут появиться ненужные элементы в виде департаментов, должностей и т.д., которые мало того, что принесут дополнительные расходы, так еще сделают систему в целом менее управляемой. Избыточные подразделения породят неэффективную коммуникацию плюс искажение необходимой для принятия управленческих решений информации, станут причиной многих производственных конфликтов и тормозом не только развития, но и изменений. Порой даже самое лучшее предложение по консалтингу будет отвергнуто ими, поскольку их главная цель – обеспечение собственного существования, а до целей бизнеса, как правило, им дела нет. Я бы сказал, что плохая стратегия или ее отсутствие могут породить (и на практике порождают) раковые клетки, разрушающие компанию. Хорошая стратегия как цемент или что-то подобное – объединяет элементы системы и делает их существование обоснованным и наполненным смыслом. Деятельность в этом случае становится более прозрачной и поддается анализу. А самое главное – все ресурсы организации работают на достижение стратегической цели бизнеса.
Нравится? Вы ради этого все затевали?
Предприятие как механизм
Несмотря на то, что озаглавлен «», там показана не взаимосвязь как таковая, а соотношение частей (элементов) потока управленческих решений – при условии, что мы рассматриваем его как более или менее связную и целостную конструкцию. Истинную же взаимосвязь можно выявить только по отношению к работающей конструкции, когда становится понятно, как тот или иной элемент системы реагирует на изменения в соседних элементах или во внешней среде. Значит, нам надлежит представить себе предприятие и поток управленческих решений, который его моделирует, «работающим механизмом», а не просто «конструкцией».
Для этого воспользуемся такой неожиданной по отношению к предприятию методологией, как ТРИЗ 63 – теория решения изобретательских задач. Попытки использовать ее превосходные технические достижения в гуманитарных областях предпринимались неоднократно с различными результатами. Успех применения ТРИЗа зависит от того, насколько корректно удалось учесть особенности нетехнической области в целом и конкретной проблемной ситуации – в частности. У нас, конечно, нет полной уверенности, что предложенные ниже параллели и аналогии абсолютно правильны.
63
Читателям, не знакомым с ТРИЗ, можно рекомендовать для ознакомления официальный сайт создателя теории [битая ссылка] Г. С. Альтшуллера, а также отличный сайт [битая ссылка] www.triz-ri.ru и [битая ссылка] энциклопедию ТРИЗ.
И тем не менее.
Согласно ТРИЗ, каждая РАБОТАЮЩАЯ техническая система должна включать четыре основные части: двигатель, трансмиссию, рабочий орган и орган управления. Подойдем к этим элементам все с той же стороны принятия управленческих решений:
Двигателем будем считать ту сферу управленческих решений, которая дает исходный посыл для изменений (служит критерием выбора решения), вплоть до изменений формулировки целей деятельности;
Рабочим органом будет являться та сфера решений, которая направлена на реализацию целей руководителя;
Трансмиссией в этом случае будет являться та сфера управленческих решений, которая необходима для трансформации исходного посыла в конкретные действия по его реализации;
К органу управления тогда будет отнесена сфера решений в части оценки ситуации, контроля процесса достижения цели, изменения цели (отличать от исходного посыла: разница такая же, как между целью пути и контролем прохождения маршрута).
Если принять такие определения, то становится ясно, что посыл для изменений руководителю дает рынок. А значит, двигателем служит сфера маркетинга. Всегда ли? Для предприятия, работающего в условиях спросоограниченного рынка, основными факторами, диктующими объем выпуска продукции и так или иначе ее ассортимент, являются недостаточность платежеспособного спроса и наличие конкурентов, которые «мешают» повысить цены. Приспособление к ним и – хотелось бы – преодоление этих факторов зависит от маркетинговой работы в компании. Т.е. для спросоограниченного предприятия маркетинг – очевидный двигатель.
Но есть предприятия, которые работают в условиях ресурсоограниченного рынка, когда выпуск продукции зависит только от наличных производственных мощностей, а цена фиксирована. Что им дает посыл к изменению? Тоже… маркетинг. Только от него идет сигнал другого рода – о том, что движение внутри рынка ограничено, и основные изменения должны происходить внутри предприятия, в сфере его экономики и менеджмента – иными словами, должны быть ориентированы на наиболее эффективное использование ресурсов.
Рабочим органом во всех случаях является экономика предприятия как сфера использования ресурсов. Если речь идет о промышленном предприятии, то рабочий орган в узком смысле – это производство.
Трансмиссией, т.е. инструментом передачи рыночного посыла на использование ресурсов, являются 2 сферы принятия решений: финансы и менеджмент (имеется в виду оперативное управление, прямые указания).
Предупреждение консультанта: Здесь хочется сразу пояснить, что наличие указания, не подкрепленного финансовыми ресурсами, не приведет к результату – в крайнем случае, КПД исполнения подобных указаний окажется достаточно низким. Отсюда вытекает, например, отсутствие мотивации персонала в условиях применения некорректных систем оплаты труда. И наоборот: направление финансовых ресурсов куда бы то ни было без соответствующего управления приведет к разбазариванию средств.
Органом управления являются решения стратегического плана, будь то маркетинг или менеджмент, но дополненные обратной связью с текущей ситуацией.
Человеческий фактор внутри этой аналогии выступает в роли смазки, если его используют правильно, или песочка, который тормозит работу механизма и со временем портит его (при неверном использовании). А может и вдрызг перетереть исправные детали.
Сведем получившуюся классификацию в таблицу:
Табл. 5. Сферы принятия управленческих решений как части работающей системы.
Пояснения к таблице
Теперь, оценив, причем в буквальном смысле слова, просто поставив оценку – как в школе! – мы можем понять, каково самое слабое место предприятия.
Предупреждение консультанта: Строго говоря, работающая система имеет еще и пятый элемент – источник энергии 64 . Мы его не вставили в нашу схему, потому что для оценки именно бизнеса он несколько избыточен. Однако, во-первых, этот элемент в работающей системе есть, во-вторых, многие люди ошибочно полагают, что источником энергии для бизнеса являются финансы. Это не так: источником энергии в бизнесе является в первую очередь бизнес-идея и примыкающая к ней миссия (о миссии компании в той книге не говорится, но она всегда есть). Если она сильна, а предприниматель активен, получение денег – только вопрос времени. Если же он к тому же более или менее грамотен и умеет общаться, то поиск финансирования будет совсем коротким. Слабую же бизнес-идею никакие деньги не спасают. Хуже того: избыточные средства, не изымаемые своевременно из бизнеса, приводят к феномену, напоминающему гипертрофию того или иного органа, например, руки, мышцы которой разрастаются настолько, что она уже не способна выполнять свои функции.
64
За это дополнение большое спасибо [битая ссылка] А. Кынину, официальному эксперту РФ по научно-техническим вопросам, сертифицированному специалисту в области ТРИЗ.
Посмотрим на примере…
В качестве первого примера «поставим оценки» строительно-монтажному предприятию. Получается следующая картина, своего рода «табель»:
Табл. 6. Оценка уровня различных сфер предприятия как частей работающей системы 65 . В полном размере таблицу можно изучить на [битая ссылка] сайте автора.
Так, для этой конкретной компании, можно сделать вывод, что основная задача ее руководителя – удлинить временной горизонт и усилить бизнес-идею. И тогда он может пустить в ход такие свои преимущества, как:
65
У читателя наверняка возникнут вопросы по поводу того, как же именно «ставятся оценки», но описание конкретной методики, дифференцированной по отраслям, или даже ее основных принципов не входит в задачи этой книги. Можно только посоветовать опереться на собственное мнение: если вы руководитель, оценивайте интуитивно, это почти наверняка будет верно! Если же уважаемый читатель из числа коллег-консультантов, он может сам разработать систему необходимых критериев.
отличная экономика – может доказать, что делает свою работу лучше других, и
готовность к переменам. Необходимо только подготовить к ним руководителей среднего звена.
Интересно то, что «выставлять оценки» можно не только отдельному предприятию, но и отрасли в целом. Потом их можно сопоставить.
Примером сопоставления компании и отрасли нам послужит софтверная 66 фирма и, соответственно, софтверная сфера. Если первый пример был выбран за то, что многие проблемы в этой компании уже решены, а идеи реализованы, и применяемые нами методики опробованы с «отдаленными последствиями», то компьютеры выбрали за исключительную продвинутость отрасли. В самом деле, и бизнес-идея там сильна (и сама по себе, и скоростью изменений), и временной горизонт хорош, и обмен информацией внутри отрасли поставлен отлично, несмотря на острейшую конкуренцию. В этих обстоятельствах выигравшим или проигравшим оказывается тот, кто сумеет наладить лучшую экономику и оперативное управление с вытекающими из них денежными потоками, НЕ ОТСТАВАЯ при этом от требований отрасли по маркетингу. Непростая задача. Так, одной компании были проставлены следующие баллы:
66
Для тех, кто незнаком с этим несколько жаргонным названием – речь идет о разработке программного обеспечения (soft ware).