Чтение онлайн

Возможно, наиболее амбициозный график ежедневных встреч, который мне известен, был разработан в компании The Scooter Store – общенациональной компании, продающей моторизованные инвалидные коляски, в основном для пожилых людей. Вся компания выстраивается по одной линии каждые 24 часа – такой слаженности удалось добиться благодаря сериям коротких ежедневных совещаний. Сначала в течение 15 минут проходят совещания локальных команд, которые работают с клиентами и находятся в отделениях, разбросанных по всей стране. Сразу же вслед за этим в течение очередных 15 минут руководители этих команд со всей страны общаются посредством конференц-связи. Наконец, руководители высшего звена компании в течение следующих 15 минут проводят заключительное совещание. Вот так каждый день за какие-нибудь 45 минут всей компании, общаясь снизу доверху, удается прийти к единому знаменателю.

Выберите человека, отличающегося дисциплинированностью и естественной страстью к порядку (а им может быть и не генеральный директор). Кто бы он ни был, его главной задачей будет наблюдение за временными рамками. Используйте секундомер с обратным отсчетом времени, чтобы не допустить выхода обсуждения какого-либо пункта повестки дня за временные рамки совещания.

У человека, ведущего наблюдение за временем, есть еще одно важное задание – он должен говорить: «Обсуждайте этот вопрос отдельно». Как только двое или более людей переключатся вдруг на вопрос, не требующий всеобщего внимания, попросите их продолжить разговор после совещания.

Повестка дня должна иметь одну и ту же структуру каждый день и состоять всего из трех пунктов: что нового, ежедневные показатели и обсуждение проблем. В первые пять минут каждый присутствующий может посвятить несколько секунд (до 30) на простое изложение новостей. Это само по себе очень ценно – так люди смогут сразу почувствовать возникшие конфликты, пересекающиеся дела и упущенные возможности.

Затем вся группа должна быстро рассмотреть тот или иной ежедневный показатель, используемый в вашей компании для отслеживания прогресса. (Ведь у вас есть такой показатель, не правда ли?) Интернет-компания может учитывать число переходов на сайт. Торговая организация может рассматривать показатель предложений, сделанных за день. Компания Wal-Mart Stores использует для этого показатель стоимости акций. Кроме того, можно выбрать какую-либо краткосрочную деятельность сотрудников, на которой нужно сконцентрировать внимание, – и отслеживать ее результаты ежедневно. Это могут быть счета дебиторов или своевременное получение подписанных контрактов. В любом случае это должен быть некоторый вид поведения, который можно измерить.

Третья и наиболее важная часть повестки дня – возникшие у людей проблемы. Вам следует найти узкие места, которые являются вашим заклятым врагом в бизнесе. Если вы тратите силы на что-то иное, а не на решение проблем – вы расходуете их впустую.

Есть несколько причин, по которым я считаю последнюю часть повестки жизненно важной. Во-первых, есть что-то мощное в простом выражении вслух – чтобы вся команда слышала это – ваших страхов, борьбы и опасений. Это первый шаг к решению проблемы, потому что, пока вы не начнете шевелить языком, – мозг работать не станет. Во?вторых, обсуждение узких мест зачастую позволяет обнаружить тех, кто не делает свою работу. Если человек день или два говорит, что проблем нет, – можно поручиться, что намечается серьезная проблема. Продуктивно работающие люди, которые действительно занимаются важными делами, имеющими некоторые последствия, достаточно регулярно сталкиваются с проблемами. Единственный человек, который не сталкивается с проблемами, – это тот, кто ничего не делает. Так что будьте внимательнее с менеджерами, заявляющими: «Дела идут отлично!»

Каким бы важным ни было обсуждение узких мест, ему нельзя позволить превратиться в разговор о решении проблем. Нормально, если на сообщение о возникновении узкого места кто-нибудь захочет ответить: «Требуется то-то и то-то», но все прочее должно выноситься за рамки совещания. Помните: ежедневные совещания должны оставаться короткими. В конце главы я привожу краткий обзор повестки дня ежедневного совещания.

У еженедельных совещаний своя, отличная цель, а значит, у них должна быть и своя повестка дня. Такое совещание более ориентировано на конкретные проблемы и на стратегические вопросы. Однако еженедельные совещания не станут такими, пока у вас не будет налаженного ритма ежедневных совещаний. Проводя совещания каждый день, вы выясняете множество вопросов и разбираетесь со многими нерешенными проблемами, которые в противном случае захлестнули бы повестку еженедельного совещания. В этом и заключается крайняя важность синергии.

В последующих разделах этой главы я рассмотрю некоторые различия между повестками дня ежедневного и еженедельного совещания. Полная повестка дня еженедельного совещания приводится в конце главы.

Пусть еженедельное совещание проходит каждую неделю в одно и то же время и в одном и том же месте. Совещание сотрудников отделов по работе с клиентами может длиться 30 минут, а для руководителей высшего звена такое совещание следует проводить в течение целого часа. Повторюсь, можно воспользоваться конференц-связью, если ваши руководители работают в разных местах, – мы, например, проводим такие совещания по понедельникам в 5:05 восточного поясного времени США.

Каждое еженедельное совещание должно начинаться с пятиминутки хороших новостей, пусть выступит каждый. По своей сути новости могут быть профессиональными или личными, чем веселее – тем лучше. Смех приводит мозг человека в наиболее активное состояние, в результате чего совещание будет более эффективным. Благодаря этому вы начнете совещание на хорошей волне и сфокусируете внимание всех присутствующих на позитивных вещах, проведя своего рода проверку их психического здоровья. Если кто-либо из присутствующих несколько недель не сообщает определенно ничего хорошего – лидеру следует поговорить с этим человеком с глазу на глаз и узнать, все ли в порядке.

Посвятите десять минут обсуждению показателей личной продуктивности работы сотрудников и общей для компании эффективности бизнеса. У каждой фирмы должно быть три ключевых показателя производительности, которые я называю «умными числами». Обычно это коэффициенты, позволяющие ясно понять, как будет развиваться бизнес в будущем. И лучше, если эти показатели будут изображены графически (см. повестку дня еженедельных совещаний в конце главы).

Следующие десять минут посвятите рассмотрению конкретных отзывов сотрудников и клиентов (ведь вы же каждую неделю получаете подобные отзывы?). Какие проблемы возникают день за днем? Что слышно в компании и о компании?

Большой ошибкой будет попытка рассмотреть все вопросы на одном еженедельном совещании. В результате такого подхода вы сможете рассмотреть дела лишь поверхностно и не сконцентрируете коллективный разум на одной проблеме в течение определенного периода времени. Главное – сосредоточиться на крупных приоритетах на месяц или на квартал, которые в главе 3 я называл «скалами». Персонал, работающий с клиентами, может посвятить обсуждению этого пункта около 10 минут, в то время как руководителям следует выделить не менее получаса. Но вы должны ограничиться лишь одним вопросом. Если вы попытаетесь рассмотреть больше – вы ничего не добьетесь. Какой именно вопрос следует обсудить? Выберите один из приоритетов, установленных во время ежемесячного или ежеквартального совещания, и определите, какой из приоритетов следует выносить на обсуждение чаще одного раза в месяц или квартал. Например, если одним из приоритетов является подготовка внутренней информационной системы и ее запуск в эксплуатацию, руководитель, ответственный за этот проект, должен отчитаться о нем как минимум два или три раза в течение 13-недельного квартала, чтобы просто рассказать о достигнутых успехах и получить отзывы о работе. Благодаря такому чередованию тем вы справитесь за год с 15–20 «скалами» и сделаете это быстрее, чем вам казалось это возможным. При этом решение не потребует от вас особых усилий.

Заканчивайте еженедельное совещание просьбой к каждому присутствующему в качестве отклика подвести его итог одним словом или фразой. Так можно формально завершить совещание, убедиться в том, что все получили возможность высказаться, и получить представление о том, что люди думают и чувствуют. Если вы видите, что какие-либо вопросы или конфликты возникают постоянно, раз за разом, – вы сможете вмешаться и отреагировать.

Будет идеально, если еженедельное совещание будет проходить перед завтраком, обедом или перерывом, – тогда руководители смогут обсудить вопросы, возникшие в ходе официальной части совещания, в более неформальной обстановке. Зачастую именно во время неформального общения вырабатываются настоящие решения.