Чтение онлайн

Кроме того, клиенты могут использовать наш веб-сайт в качестве средства показа презентаций. Когда у генерального менеджера в Лос-Анджелесе проходила встреча в его офисе, он пригласил всех зайти на наш сайт и посмотреть его презентацию».

Упрочение взаимоотношений

«Веб-сайт укрепляет наши взаимоотношения. Когда компания U. S. West слилась с телекоммуникационной компанией Qwest Communications International, нас переключили на другой маршрутизатор, который не мог поддерживать передачу файлов, содержащих наши документы большого объема. Когда один генеральный менеджер компании-клиента попытался получить доступ к своему разделу на сайте и не смог зайти на него, он отложил совещание до того времени, как раздел снова заработал. Мы предлагаем клиентам эту услугу в качестве дополнительного преимущества, и нас удивляет, насколько они стали зависеть от своего раздела на сайте.

Наша цель – упрочение взаимоотношений. Мы можем не только строить для клиентов здания и сооружения, но и управлять информацией. Мы размещаем в их разделе на сайте историю затрат, например расходов на электричество в различных помещениях. Пока клиенты пользуются сайтом, мы продолжаем следить за тем, что еще им может потребоваться».

Деловая стратегия

«Наша стратегия – относиться к расходам на поддержание клиентских разделов как к маркетинговым расходам. У нас есть шаблон раздела, так что создание новых разделов для новых клиентов обходится сравнительно недорого, и у нас есть контент. Нам нужно только заполнить пустой раздел той информацией, которая у нас уже имеется.

И для нашей компании разделы оказались полезными. По мере загрузки контента все большего объема мы можем пользоваться все большим количеством информации. Если мы осуществляем проект в каком-либо другом месте, мы можем обратиться к разделу за той или иной информацией, например ознакомиться со списками подрядчиков на выполнение монтажа систем отопления, вентиляции и кондиционирования воздуха или выяснить размеры офиса генерального менеджера».

Исключение необходимости участия в тендерах

«До того как мы создали для компании Infinity Broadcasting клиентский раздел на нашем веб-сайте, мы были вынуждены, вообще говоря, проходить через процесс подачи и рассмотрения заявок на осуществление проекта. Однако теперь мы получаем проекты без каких-либо усилий. В настоящее время мы осуществляем работы одновременно по трем проектам, и работы для нас намечается все больше и больше.

Как-то раз мы подали заявку на выполнение некоторого проекта, и нам пришлось конкурировать с другими фирмами. Когда же мы рассказали представителям компании-клиента о предлагаемых нами дополнительных услугах, те смогли осознать, насколько ценными эти услуги могут оказаться для них. Это небольшая группа из четырех человек, буквально живущих в самолетах, – они вынуждены все время разъезжать по стране и создавать многочисленные рынки сбыта. Мы предоставили им доступ к информации – и тем самым помогли им упростить и выполнить работу. У этой компании-клиента были предложения от трех различных фирм. У нас была самая высокая заявка в тендере, но с нами начали работать. Главное решение заключалось в том, чтобы руководствоваться ценностью, а не ценой».

Расширение сферы услуг

Разработка клиентских разделов на сайте привела к созданию в компании нового отдела, названного ReactOne.com. Теперь компания расширила сферу своих услуг и не только поддерживает клиентские разделы на своем сайте, но и проектирует для клиентов полноценные сайты: «Мы уже знаем потребности своих клиентов и занимаем достаточно хорошее положение, чтобы создавать для них дополнительные страницы на их сайтах».

Обучение в трудные времена

Компания Logical Choice Technologies достигла дна в 2001 году – она как раз потратила деньги на новые инициативы, когда рынок потерял интерес к индустрии компьютерной техники. В период массовых увольнений и повсеместного сокращения бизнеса первым желанием руководства компании было уменьшить расходы и отказаться от обучения и повышения квалификации сотрудников. Но вместо того чтобы поступить так, как подсказывала ей интуиция, генеральный директор компании Синтия Кей решила встретиться на курсах по программе MBD с руководством других фирм и экспертами по финансовой эффективности бизнеса и обменяться с ними свежими мыслями. Команда Кей воспользовалась на практике полученными знаниями, сохранила свою приверженность идее обучения и внедрила целый ряд инструментов, которые позволили компании быстрее переломить негативную тенденцию и выполнить свои договорные обязательства по ссуде. Банк был настолько впечатлен их подходом, что расширил компании кредитную линию.

Год основания: 1984

Генеральный директор: Синтия Кей

Продукт/услуга: компьютерная техника и ее обслуживание

Местонахождение головного офиса: Лоренсвилл (штат Джорджия, США)

Число сотрудников: 60

Трудные времена

При росте бизнеса 20 % в год компания Logical Choice Technologies два года подряд занимала все более верхние позиции в рейтинге Inc. 500. В начале 2001 года руководство компании решило выделить деньги на развитие электронной системы материально-технического снабжения через Интернет, поскольку ценовое давление увеличивалось. В мире корпораций все определялось уровнем чистой прибыли. Однако и в государственном секторе экономики дела обстояли подобным же образом: в 2001 году в штате Джорджия был введен мораторий на прием новых служащих во все учреждения штата, вызванный спадом деловой активности в штате. Коммерческие, общие и административные расходы росли быстрее объемов продаж.

Резкие изменения

Сложность ситуации стала очевидной, когда Синтия Кей и половина сотрудников вернулись из заранее оплаченной поездки в Мексику. Рассказывает Кей: «Я вернулась загоревшей и отдохнувшей, а операционный директор, оставшийся в фирме, был бледен, как привидение. Он заявил, что если дела будут идти так, как они шли, то через несколько месяцев мы обанкротимся. Я подумала, что он преувеличивает. Мы проверили все цифры, и правда выяснилось, что мы не сможем выполнить свои обязательства по кредиту, если не изменим резко ситуацию». Дела только ухудшились к осени, когда ситуация на фондовом рынке резко изменилась и перед компанией замаячила угроза нехватки денег на выдачу заработной платы сотрудникам: «Пришлось собраться всей нашей руководящей команде, принять непростые решения и уволить восемь или девять человек».

Неординарные решения

Компания была настроена на выживание, а руководство решило подойти к решению проблем неординарно. Решившись на увольнения и выдачу заработной платы акциями компании, руководство смогло сократить ежемесячные коммерческие, общие и административные расходы на 100 тысяч долларов. Некоторые сотрудники взяли второй ипотечный кредит под залог своего жилья, а кто-то два месяца отказывался от получения зарплаты, только чтобы помочь компании выжить.

Новые инструменты

В тот поворотный момент команда менеджеров решила пройти подготовку на практическом семинаре «Большая игра в бизнес» в рамках программы MBD: «Не знаю, что было бы, если бы мы не прослушали тот курс. Мы остались бы дома и два дня обсуждали наболевшие вопросы, а так у нас появилась возможность поехать и пообщаться на семинаре с другими деловыми людьми, и это заставило нас изменить наше мышление и начать думать нестандартно. Благодаря полученной стимуляции мы смогли придумать кое-что новое и предложить свежие идеи».

Доски размером 1 х 3 метра

Когда команда руководителей вернулась с занятий, менеджеры немедленно начали пользоваться полученными знаниями и внедрять ключевые инструменты: «Мы раздали всем по книге и видеокассете с записями прослушанной программы, чтобы понемногу вовлечь людей в процесс и чтобы они начали понимать, насколько важно пользоваться “умными числами”». Следующим своим шагом руководство компании создало оперативный штаб и определило три «умных числа» и одно «важное число». Людей перевели в другое помещение, а на стенах этой комнаты развесили семь белых классных досок размером 1? 3 метра каждая (по 10 долларов за штуку), а стол для совещаний сделали из деревянного полотна. Белые доски стали использоваться для отслеживания трех «умных чисел» и одного «важного числа», а вознаграждение сотрудников оказалось напрямую связанным с валовой прибылью.