Чтение онлайн

Возможно, последнее, что можно сделать для экономии времени пациента – это вообще его не тратить. Доктор Чарльз Кило, врач из Портленда, штат Орегон, размышляя о будущем врачебной помощи, недавно пришел к выводу, что открытый доступ – замечательное новшество для тех, кому на самом деле нужно посетить врача, но часто ли у человека действительно возникает такая необходимость? Он заметил, что традиционная медицинская практика и правила индустрии медицинского страхования приводят к тому, что в 90–95 % случаев пациенту приходится наносить личный визит в кабинет врача только потому, что в настоящее время большинство страховых компаний не оплачивают страховку, если доктор лично не повидается с пациентом.

Также он обратил внимание на роль профилактических мероприятий у пациентов, страдающих хроническими заболеваниями, и в частности гипертонией, диабетом, избыточным содержанием холестерина в крови. В связи со старением людей, рожденных во время демографического взрыва, их доля в общем числе пациентов будет, скорее всего, неуклонно увеличиваться. Наконец, он обратил внимание на появление доступной медицинской техники, например приборов для измерения кровяного давления, сахара в крови и даже анализа крови.

В организации под названием Greenfield Health Кило решил опробовать новый подход, который позволил бы минимизировать необходимость визитов к врачу при условии сохранения и даже повышения уровня медицинского обслуживания. Согласно принципам открытого доступа любой пациент, пожелавший повидаться с врачом, мог попасть на прием в тот же день. Кило обнаружил, что если провести точный анамнез каждого пациента, обеспечить его всем необходимым медицинским оборудованием на дому и дать возможность прямой связи с врачом по телефону или электронной почте, можно вдвое снизить годовое число посещений врача. Удовлетворенность пациентов возросла, а лечение хронических болезней стало продуктивнее. Частично это объяснялось новой технологией, но, что важнее, врач знал историю каждого пациента, мог связаться с ним по телефону или электронной почте, оценить ситуацию, а иногда дать ему указания и оказать моральную поддержку, вместо того чтобы требовать посещения медицинского центра.

Как отнесется к этим нововведениям индустрия страхования, пока неясно. Но поскольку исследования показали 20–30 %-ное снижение общих затрат (не считая затрат времени пациента) и улучшение результатов лечения, ясно, что методы бережливого производства позволяют экономить время пациентов и обслуживающего персонала медицинских центров, а заодно деньги и тех и других. Так что экономия времени всех участников процесса потребления медицинских услуг – это, конечно, только вопрос времени.

На примере ряда отраслей мы показали, как можно создать бережливые процессы, которые экономят неоплаченное время потребителя наряду с оплаченным временем поставщика и которые делают потребителя и сотрудников поставщика более счастливыми. Но поставщики могут сэкономить время потребителя и своих работников, только если располагают всеми материалами, необходимыми для выполнения стоящих перед ними задач. Например, в нашем случае с ремонтом автомобиля немало времени было потрачено впустую потому, что дилер не смог найти нужные детали и выполнить работу в тот же день. Сегодня это общая проблема, возникающая при потреблении различных товаров и услуг, включая медицинские. Мы попытаемся решить ее в следующей главе. Суть проблемы в том, что потребители не могут получить с первой попытки именно то, что они хотят.

Предположим, что поставщики научатся устранять сбои, о которых мы говорили в главе 3, и потери времени, о которых подробно рассказывалось в главе 4. Но вполне вероятно, что даже в этом случае потребители не решат свои проблемы просто потому, что не смогут своевременно получать именно те товары, в которых нуждаются. Хотя большинство из нас постоянно сталкиваются с этим в жизни, приведем конкретный пример.

У всех людей ноги разного размера и полноты, но каждый хочет, выбрав понравившуюся модель, найти пару своего размера. И неудивительно, что, когда покупатели приходят в обувной магазин, продавец снимает мерку и надолго исчезает в загадочной дальней комнате, чтобы отыскать среди всего многообразия обувь нужного размера для желаемой модели. К сожалению, иногда необходимого размера в магазине нет.

Многие из нас поинтересовались бы, почему владельцы магазина не увеличивают свои запасы и не уделяют больше внимания прогнозированию. Фактически эти методы стали традиционными на многие десятилетия и используются розничными продавцами в постоянной борьбе за повышение уровня обслуживания, т. е. части времени, когда они имеют именно тот товар, который нужен потребителю. Но если мы увидим, как реально работает поток предоставления товаров и услуг и как непредсказуем спрос, то легко поймем, почему успехи магазинов в достижении этой цели такие скромные.

Почти во всех странах рынок обуви сильно зависит от моды. Проблема надеть что-либо на ноги практически для всех потребителей уже не стоит, поэтому особое значение имеет фасон. Неудивительно, что в этой отрасли четыре сезона продаж в году и жизненный цикл около половины всей продаваемой в настоящее время обуви составляет не более одного сезона, т. е. примерно три месяца.

Несмотря на технический прогресс, производство обуви по-прежнему крайне трудоемко, а ставки заработной платы рабочих в разных странах сильно различаются. Учитывая, что в настоящее время торговля обувью в основном освобождена от тарифов и квот, вполне понятно, что многие компании – производители обуви для активного отдыха, например Nike, Reebok и Adidas, перешли на аутсорсинг и переместили производство в страны Юго-Восточной Азии с дешевой рабочей силой. Сегодня 90 % продаваемой в Северной Америке и Западной Европе обуви для активного отдыха произведено в Китае, Вьетнаме, Индонезии и Таиланде.

Давайте посмотрим, что это означает для розничной компании, пытающейся обслужить покупателя. Процесс начинается с того, что в магазин приходит представитель обувной компании с образцами предлагаемых новых моделей (по сложившемуся в торговле обувью занятному обычаю, все образцы – девятого размера [3] , всего же требуется столько образцов, что их годовое производство у Nike превышает общие годовые продажи четвертой по величине компании – производителя обуви для активного отдыха). Но это не модели следующего сезона, допустим, ранней осени в Северном полушарии. Это модели на два более отдаленных сезона. Связано это с тем, что от размещения заказа до поставки в магазин пройдет не менее 150 дней. Владелец розничного магазина точно знает, что продает в данный момент, но слабо представляет себе, что будет модно в следующем сезоне. Поэтому, заказывая на два сезона вперед, он может только попытаться угадать, особенно если половина предложенных представителем обувной компании моделей новые и неизвестно, как их воспримет покупатель.

Поэтому все, что может сделать управляющий магазина, – это заказать такое количество обуви данной модели, которое, по его мнению, он сможет продать. И этого первоначального заказа должно вполне хватить: из-за длительного цикла его выполнения обувь поступит в продажу в начале трехмесячного сезона, и у него уже не будет времени на то, чтобы дополнительно заказать модели, пользующиеся особым спросом, или отказаться от поставки моделей, не принятых рынком.

Учитывая эти реалии, массовые случаи отсутствия товара в продаже становятся неизбежными, возникает необходимость в предохранительном клапане, позволяющем решить проблему практически неизбежного затоваривания. Сегодня производители и розничные продавцы избавляются от лишних товаров, снижая цены, продавая их в дешевых магазинах-стоках или используя вторичные каналы сбыта.

Эти предохранительные клапаны хорошо управляемы, т. е. в ходе всего процесса приема заказов и продаж используются новейшие модели прогнозирования. Розничный торговец, обувная компания и аутсорсинговый производитель имеют доступ к данным о продажах в режиме реального времени. Тем не менее в конце сезона продаж средний обувной магазин обнаруживает, что обувь нужного размера и нужной модели имеется только 80 % всего времени (что означает значительные недопродажи) и что до 40 % всей произведенной обуви продается по сниженным ценам, отправляется в дешевые стоковые магазины или реализуется через вторичные каналы (что тоже означает потерю дохода плюс дополнительные затраты). Это классический случай избытка ненужной продукции и недостатка нужной, в результате которых страдают потребители {33} , магазины и обувная компания.