Чтение онлайн

Но если это так, то подсказывает ли этот метод предпринимателям, как решить различные проблемы потребителей? Мы полагаем, что да. Давайте проверим эту гипотезу, проанализировав другую распространенную проблему потребителей – диагностирование и лечение простого заболевания.

Время от времени людей беспокоит их здоровье, а многие действительно больны и нуждаются в лечении. Поэтому примерно четыре раза в год средний американец отправляется к своему врачу или в медицинский центр, чтобы пройти обследование, а затем, если надо, и лечение. Как проанализировать возможности решения этой двухэтапной проблемы?

Применительно к здравоохранению принципы бережливого потребления можно сформулировать следующим образом:

• мы хотим, чтобы наша проблема со здоровьем была решена полностью, т. е. мы хотим, чтобы нам поставили точный диагноз и назначили оптимальное лечение;

• мы хотим минимизировать свои общие затраты. Поскольку большинство из нас не оплачивают напрямую все расходы по лечению, нам бы, в частности, хотелось избежать напрасной траты своего времени;

• мы хотим узнать диагноз и получить лечение именно тогда, когда мы этого хотим, без долгого ожидания приема и в удобные для нас часы;

• мы хотим узнать диагноз и получить лечение там, где хотим, т. е. в идеале недалеко от дома, школы или места работы.

Так какие же возможности предлагает нам современная система здравоохранения? Давайте построим матрицу вариантов для здравоохранения. На этот раз наша задача легче, поскольку огромное большинство потребителей (пациентов) выполняют сегодня одни и те же действия.

Предположим, что у потребителя возникла простая проблема: хроническая хрипота и боль в горле, особенно по ночам. Хотя и в медицинской энциклопедии, и в Интернете можно найти немало материалов по диагностике и лечению подобных заболеваний, большинство из нас время от времени внезапно ощущают потребность в квалифицированном совете. «Возможно, это что-то серьезное и даже опасное для жизни. Уж лучше я пойду к врачу».

Типичный первый шаг – позвонить поставщику услуг первичной медицинской помощи, чтобы договориться о приеме. Сегодня в США это обычно делается через какую-нибудь поликлинику, обслуживающую застрахованных поциентов.

Этот первый шаг, уже описанный в главе 4, обычно требует нескольких телефонных разговоров пациента с регистратором или медсестрой, сортирующей запросы пациентов. Еще несколько телефонных разговоров нужны, чтобы договориться о визите к отоларингологу. Поскольку у специалистов, еще не перешедших на широко распространенную систему открытого доступа, жесткий график работы, обычно прием назначают только через несколько дней и в неудобное для пациента время.

На приеме, которому обычно предшествует длительное ожидание, доктор нередко приходит к выводу, что постановка окончательного диагноза и выработка рекомендаций требует посещения более узких специалистов в крупном медицинском центре {99} . А в этом центре из-за высокой стоимости оборудования, хороших зарплат и стремления как можно эффективнее использовать активы для выполнения работы, за которую можно выставить счет, на данную услугу существует длинная очередь, и первичного приема приходится долго ждать. Кроме того, если требуется несколько посещений, их нередко назначают в неудобное для пациента время. Еще одно неудобство – расположение медицинского центра далеко от работы или дома пациента. Около него трудно припарковаться, а в самом центре – найти нужный корпус, крыло, этаж или кабинет {100} .

В конце концов высокооплачиваемые доктора, использующие дорогостоящее оборудование, сообщают хорошую весть: никакого рака или внутреннего кровотечения. Все дело в изжоге, с которой легко справиться с помощью диеты, правильного дыхания и кое-каких простых лекарств. Однако и в случае, если никакого последующего наблюдения и лечения не потребуется, процесс диагностики предполагает выполнение множества шагов, большие затраты времени пациента и персонала медицинских учреждений и значительные расходы. Мы составили перечень необходимых шагов и затрат времени сначала для пациента, а затем и для поставщика.

Сопоставив эти шаги, нарисовав карту потребления («Пожалуйста, подождите: процесс потребления медицинских услуг») над картой обеспечения и, заштриховав действительно создающие ценность шаги, мы увидим, что три четверти времени пациента и половина времени поставщика тратятся напрасно. И теперь мы можем построить на основе этой информации нашу матрицу решений («Матрица решений: диагностика»).

Какими иными способами можно лучше решить проблему пациента, обеспечив обследование и надлежащее лечение при более низких общих затратах? Как и в случае деловых поездок, давайте не будем просить предпринимателя кардинально перестраивать всю систему, если бережливые менеджеры сами могут справиться с текущими задачами.

Если посмотреть на традиционный вариант организации диагностики с помощью поликлиники и крупного медицинского центра, то станет очевидным, что значительная часть времени пациента и персонала тратится при первоначальном контакте и составлении графика посещений (поликлинику можно представить себе как аналог службы поддержки, о которой мы говорили в главе 3). Раньше общение с пациентом в момент первичного контакта было принято поручать наименее подготовленными служащим, которые затем, если требовалось, переадресовывали его к более компетентным (что и показывают изображенные на карте петли телефонных звонков пациента и пациенту). Результат – множество звонков, масса потерянной информации и сильное недовольство.

Проблема первичного контакта усугубляется тем, что пациентам обычно велят прийти на прием в назначенный день и час, но вряд ли он состоится в запланированное время. В связи с этим люди не воспринимают эти предварительные договоренности всерьез, а работа всей системы постепенно ухудшается. У медицинской компании есть, конечно, свои особенности, но эта ситуация совершенно аналогична сложившейся при ремонте автомобиля и рассматривавшейся нами в главе 4.

Поэтому один из возможных путей – пересмотреть процедуру первичного контакта с пациентом и составления графика посещений, послав «на передовую» высококвалифицированную медсестру и обеспечив ее информацией, позволяющей мгновенно решать, каким методом определения диагноза следует воспользоваться. Для этого надо, чтобы данные о пациенте можно было мгновенно найти в компьютере и чтобы имелось несколько заранее определенных способов диагностики, не требующих дополнительного согласования с руководством.

Вторая мера – отказаться от жесткого графика в пользу описанного в главе 4 открытого доступа. Тогда пациенты, которые в этом действительно нуждаются, смогут приходить, когда они сочтут для себя удобным, а поставщик будет перераспределять свои ресурсы и приспосабливаться к изменению спроса {101} .

Несложные подсчеты показывают, что если мы упростим контакты с пациентом на каждом этапе нашего потока потребления медицинских услуг, то сможем устранить первые четыре шага в петле телефонных звонков по поводу даты приема для пациента и четыре – для системы оказания медицинских услуг. Пациенту потребуется сделать всего два звонка, один – в поликлинику, а другой – в медицинский центр. Поскольку решения относительно того, что и когда делать, будут приниматься моментально, поставщики будут отвечать тоже только на два звонка. Кроме того, мы сможем уменьшить потери времени пациентов от ожидания (они приходят вовремя, а прием начинается с опозданием), позволив им самим выбирать время, и перераспределить ресурсы системы для реагирования на запросы пациентов без задержек.