Чтение онлайн

В то же время стало ясно, что эти идеи можно разделить на четыре группы в зависимости от их значения для роста продаж и рентабельности, с одной стороны, и от сложности их реализации – с другой. Как видно из матрицы, приведенной ниже, сложнее всего осуществить планы, которые сулят максимальную отдачу, а начать легче всего, похоже, с не самых заманчивых.

По нашему опыту, большинство фирм сталкивается с проблемой выбора, когда пытается реформироваться из компании массового потребления в бережливую. Здесь надо определить приоритеты. Мы считаем, если компания только берется за дело, главное для нее – как можно быстрее показать видимый результат. Поэтому, чтобы показать преимущества нового способа мышления, как правило, лучше начинать с таких небольших изменений, которые не вызовут в компании яростное сопротивление. А затем можно постепенно перейти к осуществлению более сложных, но и более многообещающих изменений.

Значительно проще проводить преобразования, затрагивающие деятельность только своей компании и не требующие изменения сложившихся методов работы других фирм. Поэтому команда Big Box решает, что заставить своих подрядчиков производить на заказ и осуществлять поставки напрямую в распределительные центры вместо того, чтобы время от времени пополнять запасы магазинов со склада, будет сложно, особенно учитывая отсутствие доверия между самой компанией и ее поставщиками. Эта инициатива фактически признана самой сложной, и ее решение оставлено напоследок.

Завершив свой анализ, команда Big Box должна была перейти к действию. Как реализовать идеи, подсказанные картами потребления и обеспечения? Лучший способ – создать еще одну команду во главе с ответственным за практическое воплощение намеченного.

Чтобы организовать выполнение сделанных по Интернету заказов из магазинов-складов, а не со специального склада, надо найти нового руководителя для интернет-службы и поручить ему создать подробную карту нового потока создания ценности, предварительно проконсультировавшись со всеми, кто будет иметь к этому процессу отношение, и провести некоторую выборку покупателей. Еще раз подчеркнем самое главное, о чем мы уже не раз говорили: устойчивое улучшение процесса возможно только при условии, что участвующие в нем потребители и поставщики его видят, понимают его новую внутреннюю логику и верят в ее преимущества. Настоящий бережливый лидер способен обеспечить соблюдение этих условий.

Обратите также внимание, что этот лидер – одновременно и глава интернет-службы компании Big Box at Home, и главный специалист по процессному мышлению. Всегда лучше, если эти две функции выполняет один человек, а в компании с простой структурой это вполне реально. Однако вы можете обнаружить, что структура вашей компании слишком сложна для того, чтобы один и тот же человек был и лидером бизнеса, и разбирался в совершенствовании процессов. Здесь нужно руководствоваться здравым смыслом и четко определить, кто какую роль будет играть.

К счастью, трансформация интернет-службы Big Box прошла успешно, и это подтолкнуло к распространению идей бережливого потребления по всей компании. Следующим логическим шагом, хотя и намного более сложным, стала трансформация работы крупных магазинов. Это потребовало весьма тщательного составления лидером бережливой трансформации карт потребления и обеспечения, причем он выступил в качестве скорее специалиста по процессному мышлению, чем одного из руководителей компании. А еще это потребовало длительного, растянувшегося более чем на два года процесса внедрения преобразований.

В случае успеха этой инициативы служащие Big Box активно поддержат появление магазинов новых форматов и создание такой системы снабжения, которая способна обслуживать каждый из них, включая новый формат городского магазина, представляющий собой нечто среднее между районным магазином и расположенным на окраине магазином-складом. Это последнее усилие в процессе бережливой трансформации, на которую, по всей видимости, уйдет не менее четырех лет с момента завершения исходного анализа.

Только что мы рассмотрели пример серьезного преобразования, связанного с применением принципов бережливого потребления в компаниях, ориентированных на массовое потребление. Он соответствует процессу кайкаку (революционному этапу) при трансформации производственной системы, о которой мы говорили в «Бережливом производстве», и может принести потребителю и поставщику большое удовлетворение.

Однако в жизни эволюция происходит гораздо чаще, чем революция. А эволюция большинства потоков потребления и обеспечения отличается той грустной особенностью, что быстро сменяется регрессией к исходному уровню эффективности массового потребления. И нетрудно понять, почему: никто не отвечает или не заботится о решении весьма прозаичной, но жизненно важной задачи постоянного поддержания и непрерывного совершенствования всех потоков потребления и обеспечения.

Чтобы переломить эту естественную тенденцию, нам надо ввести еще одну новую должность для тех, кто будет сотрудничать с командами по анализу процессов и по трансформации – это должность менеджера бережливой компании, каждодневно контролирующего все важнейшие потоки потребления и обеспечения. Им мог бы стать линейный руководитель компании, отвечающий за данную продукцию (это решение было бы идеальным), который получал бы помощь по техническим вопросам от отдела совершенствования процессов. Или же им мог бы стать кто-нибудь из этого же отдела, кому можно поручить следить за всеми потоками создания ценности. Его главной задачей будет постоянно прогуливаться вдоль потоков потребления и обеспечения, обнаруживать сдвиги в предпочтениях потребителей, обновлять и вывешивать для ознакомления карту текущего состояния, а также оценивать эффективность и вести соответствующий учет. Периодически ему придется также возглавлять команду по совершенствованию процесса, привлекая к этой работе всех, кто имеет к ней отношение. Задача этой команды – восстановить первоначальный уровень эффективности потока или, что было бы намного лучше, его повысить. Короче говоря, кто-то должен отвечать за то, чтобы у компании был «план для каждого процесса», точно так же, как у менеджеров Toyota есть «план для каждой детали», используемой при сборке автомобилей Toyota {86} , равно как и план для каждого работающего в этой фирме сотрудника.

Жизненно важный инструмент достижения этой цели – разработанный в Toyota много лет назад отчет формата А3, в котором команда менеджмента определяет наиважнейшую проблему обеспечения и потребления и на основе предварительной прогулки вдоль потока создания ценности составляет карту его текущего состояния, отражающую вклад каждого участника. Задача состоит в том, чтобы описать проблему, обусловившую нынешнее состояние процесса обеспечения, предполагаемое будущее состояние, которое позволит эту проблему устранить, определить конкретные задания по осуществлению перемен, а также точные сроки начала и завершения. Затем вся эта информация излагается на одной странице бумаги формата А3, которую можно вывесить для показа всем имеющим отношение к процессу.

Ниже вы найдете отчет формата А3, составленный нами для автосервиса, о котором мы говорили в главе 4.

Конечно, это всего лишь визуальный вариант «планируй, делай, проверяй, воздействуй» {87} , который Toyota слегка модифицировала и превратила в «анализируй, осуществляй, обдумай, корректируй». Однако есть одно существенное отличие: текущее состояние и план улучшений – это не секретные знания специалиста по качеству или по процессам. Напротив, эти знания – общее достояние, потому что они приобретены благодаря коллективному наблюдению за нынешним процессом, и план улучшений разрабатывается и реализуется у всех на виду.

Только что мы рассмотрели роль бережливого менеджера, работа которого состоит в том, чтобы прислушиваться к потребителю, выяснять, в какой ценности он действительно нуждается, и затем создавать новые процессы потребления и обеспечения, позволяющие потребителю получить желаемую ценность. Если проблемы организации просты, трансформация будет легкой. Однако в большинстве случаев требуется запастись упорством и решимостью.