Чтение онлайн

Рис. 2.1. Структурирование деятельности организации

Предполагалось, что менеджеру, чтобы правильно построить работу по получению определенного результата, нужно ответить на ряд вопросов.

• Деятельность периодически повторяется? Она понятна и описана? Она имеет высокую степень определенности?

• Деятельность уникальна, инновационна, нет опыта выполнения таких работ? Есть ограничения: сроки, бюджет?..

Если первое – опишите и выстройте процесс работы (операционную деятельность). Если второе – запустите и выполняйте по известным правилам проект.

Но в XXI веке появилось множество других подходов, или, как их еще называют, управленческих рамок. Что это такое? Это то, как менеджер осуществляет планирование, организацию и контроль работ команды, какие практики и инструменты он для этого использует. Для проекта работа организуется одним образом, для процесса – иначе.

За последние два десятилетия количество управленческих рамок ощутимо расширилось. Хочешь сделать что-то новое, чего еще никогда не делал? Запусти стартап / спин-офф. Причем обратите внимание: называть это могут и проектом, но при этом совсем не использовать инструменты проектного управления. Скорее будут применять Lean Startup или аналогичный подход к управлению стартапом. Активно развивается в рамках цифровой трансформации и продуктовый подход; возникли сервисный, кейсовый и другие подходы.

Чтобы четко понять, когда нужно проектное управление, когда нет, а где лучше работают другие альтернативные подходы, рассмотрим тему через призму модели «Киневин». Она была разработана Дейвом Сноуденом, который отвечал за управление знаниями в компании IBM. Ему была поставлена задача разработать единую, общую для всех систему управления знаниями. К сожалению, у него это не очень получилось. И как любой умный человек, столкнувшийся со сложностью, он стал анализировать причины, рефлексировать. Мы в Школе управления «Сколково» очень любим рефлексию и всем ее рекомендуем.

Несколько слов о названии модели. Слово «Киневин» плохо переводится на русский. Впрочем, оно плохо переводится и на английский, поскольку оно валлийское. Уэльс – часть Великобритании, но с давних пор там остался свой язык, значительно отличающийся от английского. Дейв из Уэльса, вот он и выбрал слово на родном языке. Ближе всего в качестве перевода подходят выражения «место», «среда обитания».

Модель, или, как еще иногда говорят, фреймворк, «Киневин» определяет тактики поведения в различных условиях и контекстах. Она выделяет четыре (а на самом деле пять) доменов. И все они разные. Каждый домен отражает один из видов систем, в самом широком смысле – элементов и связей между ними. С такой точки зрения эта книга – система; проект, который вы реализуете, – система, как и ваша компания. И в модели «Киневин» дана одна из типологий систем и сказано, что делать с ними (рис. 2.2).

Рис. 2.2. Домены модели «Киневин»

Пройдемся по доменам модели.

Первый вид систем – простые (simple). Далее, для краткости, будем их называть простыми. В них связи между причинами и следствиями ясны, неизменны и поддаются предсказанию. Их еще называют obvious – очевидные.

Второй вид – упорядоченные сложные (complicated). В них связи между причинами и следствиями неясны. Нужно посидеть, подумать, проанализировать, привлечь экспертов, чтобы разобраться.

В запутанных (complex), или, как их иногда еще называют, комплексных, системах связи между причинами и следствиями неясны. И полностью ясны не будут, разве что в ретроспективе. Приходится с этим жить.

И наконец, четвертый вид систем – хаотические (chaotic). Они и есть хаотические: причины, следствия, что с чем связано – все вообще неясно. Как ни анализируй, все равно не поймешь. Да и, как мы узнаем позже, анализировать здесь нечего, надо действовать.

Любая управленческая теория или модель полезна настолько, насколько она позволяет помочь в работе, в принятии решений. Дейв Сноуден не только предложил разделение систем на домены, но и сразу сформулировал, как действовать в каждом из них. Давайте рассмотрим на примерах (рис. 2.3).

Рис. 2.3. Примеры и порядок действий для разных доменов «Киневин»

Итак, простые системы. Это область использования лучших практик. Алгоритм действий, по Сноудену, для таких систем следующий.

1. Восприятие – изучить систему.

2. Категоризация – отнести ее к известному классу.

3. Реакция по правилам – делать то, что положено делать с такой системой согласно лучшим практикам.

Возьмем систему, которая стала нарицательной для обозначения простых вещей: велосипед. В нем все очень просто: сел, надавил на педали, поехал. Конечно, вначале это не так уж и легко (мы еще поговорим о субъективности доменов). Тем не менее езда на велосипеде хорошо изучена, понятна, всегда есть кому помочь.

Возьмем теперь более сложную систему. В ней нужно анализировать, привлекать экспертов. Больше нет однозначно лучших практик. Есть ХОРОШИЕ. Это означает, что разные эксперты могут предложить по-разному работать с системой. И это не означает, что кто-то из них неправ. Прав. Просто по-своему.

Алгоритм действий, по Сноудену:

1) восприятие,

2) анализ и экспертиза,

3) реакция на основе результатов экспертизы.

Например, одна из самых сложных систем, придуманных человечеством, – самолет. Гражданский авиалайнер состоит примерно из миллиона деталей – это очень сложно… Но если пойти поучиться в авиационный институт, пригласить авиационных экспертов, потратить время, вполне можно разобраться, как он летает.

Пойдем дальше. Запутанные системы. Здесь нет ни лучших, ни хороших практик. Здесь имеются паттерны – понятные «кусочки», части системы, которые похожи на что-то нам известное. Но существенная их часть непонятна и ни на что не похожа.

Алгоритм действий, по Сноудену:

1) исследование,

2) восприятие и понимание,

3) реакция.

В качестве примера запутанных систем можно привести любой живой организм. Возьмем лягушку. Вот уже много столетий ее исследуют, и все равно мы не можем сказать, что с ней, с ее нервной системой нам все абсолютно понятно. При этом мы можем провести исследование – ткнуть в лягушку палочкой, посмотреть, как она дергает лапкой, и сделать какие-то выводы.

А вот хаотической системе не нужно думать и анализировать. Здесь все новое, все непонятное. Надо действовать!

Алгоритм действий, по Сноудену:

1) действие;

2) восприятие – смотрим, что получилось в результате нашего действия;

3) реакция.

Здесь нет никаких устойчивых паттернов или тем более четких схем. Здесь все непонятно и постоянно меняется.

Нам с вами пришлось пройти этот путь, к счастью в довольно мягком виде, в рамках истории с ковидом. Можете сами попробовать вспомнить, что происходило в вашей организации весной и летом 2020 года. В тех местах, например, что я знаю, все было… достаточно хаотично.