Чтение онлайн

Наконец, есть еще пятый домен – о нем мы пока не говорили. Это центральная часть «Киневин». Середина между всеми моделями. Это беспорядок (Disorder) – когда непонятно, в каком домене мы находимся, с какой системой имеем дело.

Сноуден утверждает, что в большинстве случаев мы именно в этом домене: мы просто не задумываемся, в какой ситуации пребываем, и действуем вслепую. И чтобы справиться с беспорядком, первым делом надо разобраться (здесь важен, критически важен контекст), кто и как думает о системе, какие факторы учитывает.

На наш «Киневин» (среду обитания), систему, которую мы рассматриваем, влияют множество факторов, включая наши прошлое / ценности / предубеждения. Выбор домена ВСЕГДА весьма субъективен, определяется контекстом и тем, как мы его понимаем (рис. 2.4).

Рис. 2.4. Домены «Киневин»

Часто домены «Киневин» специально рисуют в виде столбиков. Их высота отражает степень НАШЕГО понимания и контроля ситуации. Самый высокий (самые большие понимание и контроль) – в простом домене. Самый низкий, соответственно, в хаотическом. При этом, как я уже раньше говорил, изначально мы, скорее всего, находимся в зоне «беспорядка», поскольку определяем контекст инерционно. Или вообще не определяем.

Контексты постоянно перетекают друг в друга. Смена переходит по часовой стрелке. Самая опасная зона находится между простым и хаотичным контекстом. Когда вы уверены, что все просто и понятно, вдруг наступает потеря контроля – «обрыв самоуверенности». Часто это происходит мгновенно (ситуация знакома многим водителям: все тебе было просто, понятно и под контролем, но вдруг что-то пошло не так).

Давайте рассмотрим практический пример (рис. 2.5).

Рис. 2.5. Сложный проект-схема

На фото – результат брейнсторминга сложного проекта (фактически программы проектов) в крупной нефтяной компании. Каждый стикер – отдельный блок работ. Как вы можете видеть, все стикеры распределились по доменам. Интересны их названия – коллеги несколько переиначили их для большей понятности: «Все знают», «Эксперт знает», «Никто не знает, но мы узнаем», «Никто не знает, и мы не узнаем». Интересные названия.

Вначале все стикеры были наклеены в центре листа, в домене «беспорядок», а потом в рамках брейнсторминга брали каждый и обсуждали: ясно ли, что с этим делать. Если всем ясно, то стикер шел в правый нижний угол. Если понятно, что без глубокого анализа, без экспертов не разобраться, – в правый верхний, и так далее.

Рекомендую попробовать проанализировать так свой проект, а дальше мы рассмотрим, что делать с результатами такого анализа.

Мы очень кратко разобрали модель «Киневин». Но если вам все еще понятно не до конца и при этом у вас крепкие нервы, рекомендую воспользоваться ссылкой на сайте книги (см. Приложение 5 ). Семиминутный ролик на основе фильмов про зомби даст вам дополнительную пищу для размышлений.

Итак, чем же она может быть полезна в практической работе над проектом? Дело в том, что в разных доменах «Киневин» у управленца будут разные объекты внимания и, соответственно, разные управленческие рамки (рис. 2.6).

Рис. 2.6. Разные объекты внимания в разных доменах «Киневин»

Давайте пройдемся по доменам и рассмотрим, какие подходы к планированию, организации и контролю работ (управленческие рамки) стоит использовать в них (рис. 2.7).

Рис. 2.7. Применимость управленческих рамок в разных доменах «Киневин»

В качестве примера будем использовать реально существующую компанию, но название – вымышленное.

Начнем с простого домена. Здесь делается акцент на процедурах, регламентах и дисциплине их выполнения. Ключевые управленческие рамки – процессная и сервисная. Пример для компании «Кварк» – это процессы текущей производственной деятельности: производство поставленного на поток оборудования. Здесь тоже могут быть проекты, но достаточно простые, типовые. Например, внесение в стоящие на производстве аппараты минимальных модификаций. Но для таких историй правильнее все-таки применять кейсовый подход.

Сложный домен. Здесь хорошо работают практики классического проектного управления – с привлечением экспертов и последовательной поэтапной проработкой. Сначала определение экономической целесообразности реализации проекта, потом выбор оптимального варианта с точки зрения экономики и стратегии бизнеса, далее детальное планирование и проработка требований к финальному результату, а затем получение запланированных результатов в соответствии с графиком.

Пример для компании «Кварк» – разработка и постановка на производство нового аппарата, например для искусственной вентиляции легких (ИВЛ), – такие устройства стали очень востребованы в связи с распространением COVID-19. Этот проект очень хорошо и эффективно может быть реализован через классический проектный подход. Или другой пример, который мы рассмотрим дальше: открытие нового филиала.

Для запутанного домена очень хорошо подходят agile-практики – здесь есть большая неопределенность и необходима работа в итеративном ключе, проверка гипотез. Это область продуктового подхода.

Примером для компании «Кварк» будет выход на новый рынок. Например, рынок Индонезии. Но что вы знаете про Индонезию? Скорее всего, ничего… Да и вообще, в России мало кто о ней знает. А между тем это четвертая страна мира по населению. Так что будет сложно все детально спланировать и сразу открыть успешный бизнес в Индонезии. Поэтому имеет смысл сформировать постоянную кросс-функциональную команду, включающую технологов, маркетологов, логистов, которые вместе будут прорабатывать вопрос и через целый ряд экспериментов постепенно начнут развивать новый рынок. Альтернатива – оформление этой деятельности как программы отдельных классических проектов, открытие представительства, анализ рынка, разработка линейки аппаратов под его потребности.

Теперь вопрос: как вы думаете, как лучше делать проекты в хаотическом домене? Ответ: в хаотическом домене проекты лучше не делать. Он про быстрое принятие решений на основе базовых принципов, разруливание возникающих инцидентов, быстрое выполнение поручений. В общем, это антикризисное управление в реальном времени, штабная культура.

Проекты иногда попадают в этот режим, например при сваливании в кризис. Со многими это недавно случилось – при введении ковидных ограничений. В том же «Кварке», например. Но в целом этот домен не про проектное управление. Сначала нужно стабилизировать ситуацию, и только потом запускать проекты. Хотя есть отдельный вид проектов, специфический для России, – форсированные, или, как их еще называют, мобилизационные. Они запускаются в очень высокой степени неопределенности и под большим давлением внешних факторов. Я как раз исследую такие проекты и даже с коллегами в 2023 году выпустил доклад «Форсированные мегапроекты. Российский опыт двух столетий» [1] . Но о том, как управлять такими проектами, видимо, будет отдельная книжка…