Чтение онлайн

В определенном смысле глобальный рост корейских семейных фирм, таких как Samsung и Hyundai, можно считать четким доказательством того, что и демократическая, и авторитарная системы в равной мере способны обеспечить экономический рост страны, поскольку успех в данном случае зависит не столько от системы, сколько от мотивации и видения лидеров. Рискованное решение Hyundai выйти в 1986 году на автомобильный рынок США с автомобилем, с технологической точки зрения явно уступавшим японским и европейским конкурентам, часто объясняли стилем «бульдозерного лидерства», характерным для харизматического основателя конгломерата Чон Чжу Ёна. Первый год на рынке стал для компании приятным сюрпризом, в большей мере благодаря тому, что многие американцы из-за сходства логотипов ошибочно считали Hyundai Motors с дочерним предприятием Honda. Вскоре, однако, постоянные проблемы с качеством продукции в сочетании с многочисленными спорами между корейскими и американскими менеджерами привели к десятилетию вялых продаж и вечным подтруниванием над Hyundai в поздних эфирах американского телевидения.

Но Hyundai решила не отступать, а продвигаться дальше вглубь рынка США; возглавил этот процесс старший сын основателя компании, Монг Ку Чунг. Нацелившись в первую очередь на создание репутации надежного и доступного автомобиля, Чунг принял меры по усилению контроля качества, а в 1998 году решил предложить американским потребителям десятилетнюю гарантию – вдвое больше, чем все, что предлагали другие автостроители. Американские СМИ тут же назвали предложение «безумием», а американские менеджеры Hyundai объясняли этот смелый ход исключительно «железной рукой» Чунга. В любой более демократичной корпоративной культуре риск, неразрывно связанный с десятилетней сервисной гарантией, уничтожил бы эту идею на корню, но в Hyundai она выжила и сыграла ключевую роль в позитивном изменении имиджа компании. Другой сюрприз Hyundai преподнесла скептикам и критикам, открыв свой первый завод в США в 2005 году, когда объемы продаж автомобилей в стране неуклонно сокращались. Многие недоумевали: неужели корейцы действительно думают, что их новый завод в Алабаме сможет добиться успеха в то время, как американские газеты пестрят заголовками с мрачными прогнозами вроде «Смерть Детройта»? Сегодня корейское предприятие в Алабаме – не обремененное профсоюзными требованиями, которые в свое время привели к гибельному повышению себестоимости детройтских авто, – входит в число наиболее эффективных в США и уже достигло своей главной стратегической цели, то есть помогло Hyundai стать к 2010 году одной из пяти ведущих автомобилестроительных компаний мира. По словам лидеров Hyundai, завод в Алабаме сыграл ключевую роль в создании в мире «иллюзии», что за Hyundai стоит не просто надежность, а надежность типа «сделано в Америке», а также для ослабления рисков в связи с неизбежными торговыми разногласиями и колебаниями валютных курсов.

Сегодня крупными южнокорейскими конгломератами управляет уже второе чрезвычайно эффективное поколение лидеров – эти люди получили должность по наследству, но, без сомнения, являются очень сильными личностями и обладают широчайшими полномочиями. Однако это же второе поколение лидеров стояло и у руля ряда крупных конгломератов, потерпевших крах в 1998 году, да и по поводу третьего поколения ясности пока нет. Иными словами, еще пять-десять лет основные корейские компании, судя по всему, будут в надежных руках. А потом – кто знает?

Базовый момент остается тут неизменным: самая сильная корпоративная модель – это семейная компания, акции которой тем не менее торгуются на бирже, с профессиональным менеджментом. Семейственность и преемственность позволяет компании сосредоточиться на долгосрочных перспективах, а открытая продажа акций вынуждает ее аккуратно и точно вести бухучет, приглашать для управления повседневными операциями крепких профессионалов и не подпускать к руководству не слишком здравомыслящих родственников. Взлет южнокорейских брендов – достойный объект самых всесторонних исследований, причем отнюдь не только в качестве позитивного примера. Одно такое исследование, проведенное в 2003 году по заказу Newsweek International Thomson Reuters, показало, что в предыдущем десятилетии эффективно управляемые семейные компании Южной Кореи обошли своих «несемейных» соперников по всем шести основным европейским фондовым индексам, от лондонского до испанского, причем с огромным разрывом. По немецкому, например, четыре к одному, а по французскому три к одному. А чуть позже еще одно исследование международной консалтинговой компании McKinsey выявило, что в период между 1997 и 2009 годами корейские семейные компании опережали глобальный фондовый рынок по показателю доходности в среднем на 3 процента в год. И из кризиса 2008 года они вышли в значительно лучшей форме, чем конкуренты, которыми управляют не семьи: с меньшими долгами, бо2льшими потоками наличности и бо2льшими инвестициями в научно-технические исследования и разработки в течение всего кризисного периода. Эти результаты в основном подтверждает и исследование Гарвардской бизнес-школы на базе четырех тысяч семейных компаний и открытых акционерных обществ. Оно показало, что в период между 2006 и 2009 годами объемы продаж в первой группе росли в два раза быстрее, чем во второй, и она смогла противостоять сильнейшему давлению со стороны акционеров, которое в акционерных обществах нередко приводило к излишне масштабным увольнениям персонала и неоправданному урезанию расходов. Впрочем, современные международные СМИ куда чаще пишут и говорят не о сильных сторонах и достижениях южнокорейских семейных компаний, а о частых скандалах, что, впрочем, вполне объяснимо. Ведь заглянуть в шкафы богатых и влиятельных так и тянет, да и скелетов там предостаточно. Не так давно во время поездки в Индию Уоррена Баффета спросили, что он думает о компаниях, управляемых семьями, и великий инвестор ответил: «Они отлично работают, но только до тех пор, пока не начинаются семейные дрязги».

Из-за устоявшихся сомнений в том, что владельцы южнокорейских семейных компаний готовы к переменам, глобальные рынки и сегодня оценивают ценные бумаги этой страны с большими скидками. Впрочем, надо признать, кое-какая работа по выводу туманной отчетности семейных компаний на свет Божий уже ведется. И это весьма позитивный момент, учитывая, что вплоть до 2011 года южнокорейский бизнес вообще не предоставлял стандартных ежеквартальных сводных финансовых отчетов, которые во всех развитых странах давно считаются чем-то само собой разумеющимся. И хотя некоторые корейские компании по-прежнему ведут дела по старинке – то есть «подмазывая» политиков ради получения финансирования и выгодных контрактов, – взятки и подкупы в повседневных рабочих отношениях стали значительно более редким явлением и сегодня рассматриваются не как риск для самой компании, а как риск для страны в целом.

И наконец, некоторых владельцев семейных компаний Южной Кореи по-прежнему считают создателями империи, которых куда больше интересует вопрос доли бизнеса в мировом рынке, нежели задача получения прибыли для акционеров. Южнокорейские гиганты действительно выплачивают дивиденды намного неохотнее тайских компаний, но именно по этой причине у них так много наличности, которая направляется на научные исследования и разработки. И вышесказанное отнюдь не значит, что Южная Корея может вечно рассчитывать на сильную обрабатывающую промышленность. Но в том, что она и сегодня обладает достаточным потенциалом для успешной эксплуатации своей стратегии глобального экспорта и что эта ситуация сохранится довольно долго, сомнений нет.

При этом стране может сильно навредить неравномерность ее экономического развития. Сегодня вызывает немалую тревогу то, что крупные корейские компании видят благоприятные возможности практически только за рубежом, а стагнация в сервисном секторе остается для такой большой экономики, как южнокорейская, поистине аномальной. Несмотря на глобальный триумф Samsung и Hyundai, корейские банки и телекоммуникационные компании не сумели добиться особого успеха даже на внутреннем рынке. Председатель одного из крупнейших корейских банков недавно весьма откровенно признался мне, что отечественные банки в подавляющем большинстве не в состоянии идти в ногу с инновационными продуктами и эффективными услугами их международных коллег. Вот почему из сорока крупнейших корейских конгломератов займы в корейских банках берут лишь очень немногие. Данная ситуация негативно сказывается и на малых и средних компаниях страны, которые в итоге лишены простого доступа к международному капиталу.

Иногда создается впечатление, что Южная Корея страдает культурной слепотой, не позволяющей ей разглядеть ценность сервисного сектора. Вежливые и гостеприимные, как любой другой народ мира, корейцы, кажется, испытывают общенациональное предубеждение против того, чтобы платить за нематериальное. Лучшим отелем в Сеуле считается Shilla, и с 1997 года, когда я посетил город впервые, у него так и не появилось ни одного достойного конкурента – несмотря на то что за прошедший период доход на душу населения в стране вырос почти в два раза. Когда я спросил местного бизнесмена, как такое возможно, он ответил, что корейцы не желают платить за услуги и, приезжая в Сеул, предпочитают останавливаться у родственников или друзей. А еще в Корее совершенно не принято давать чаевые гостиничному персоналу.

Надо признать, правительство Южной Кореи все больше осознает, какие серьезные политические риски связаны с однобоким развитием с явным перевесом в пользу обрабатывающей промышленности. Эта нация представляет собой в высшей степени эгалитарное общество, в котором все сильнее доминируют несколько крупных промышленных конгломератов. На первых порах ей удавалось обеспечивать рост экономики и одновременно сдерживать увеличение пропасти между богатыми и бедными – сначала благодаря земельным реформам, то есть справедливому разделу земель, прежде принадлежащих крупным местным землевладельцам или японцам после Второй мировой войны, а затем благодаря граничащим с фанатизмом усилиям в области всеобщего образования. С 1950 по 1980 годы Южная Корея была безусловным лидером по уровню охвата населения средним образованием среди развивающихся стран мира; на сегодня у нее также самый высокий показатель по уровню начального образования (и третий по уровню высшего). И этим, согласитесь, все сказано. Расходы на эту статью в государственном бюджете значительно превышают расходы на любую другую статью, в результате чего необычно высокий процент корейцев имеет подготовку, необходимую для присоединения к армии «белых воротничков». Вполне возможно, именно эти целенаправленные усилия по обеспечению равноправия позволяли корейцам достигать консенсуса в обществе, когда у страны возникала потребность в радикальных переменах – например, в период крайне неприятных переговоров с МВФ во время кризиса 1998 года.

Но в последние годы, когда здешние конгломераты стали глобальными и прибыльными, расслоение общества стало усиливаться. Кроме того, по мнению многих корейцев, богатство все больше концентрируется в руках нескольких семей – представителей большого бизнеса, преуспевающих на мировом рынке. Поэтому в то время как южнокорейский средний класс вовсю грешит показным потреблением, в среде супербогатых корейцев царят совершенно иные настроения. Ни один корейский миллиардер не «стоит» дороже 10 миллиардов долларов, а на их совокупный собственный капитал приходится всего 4 процента от экономики страны – это один из самых низких показателей среди развивающихся стран. И если эти люди и живут в сказочной роскоши, то делают они это максимально осмотрительно и осторожно, не кичась своим богатством.

Переоценивать разницу между Кореей и Тайванем было бы большой ошибкой. По основным направлениям развития эти страны на удивление похожи друг на друга вот уже пять десятилетий. Они обе, например, имеют схожие проблемы, связанные с быстро стареющим населением, что серьезно ослабляет перспективы продолжения «азиатского века». По уровню рождаемости Южная Корея, Япония и Тайвань занимают соответственно 218-е, 219-е и 220-е место в мире; одна женщина здесь рождает в среднем 1,2 ребенка в год, что сильно не дотягивает до коэффициента воспроизводства населения (2,1). Иными словами, население трудоспособного возраста в этих странах находится на грани быстрого сокращения. Значит, напряженность в отношениях между трудоспособным населением и пенсионерами неизбежно будет нарастать, а это последнее, что нужно Южной Корее вдобавок к увеличивающемуся в стране разрыву в уровне доходов бедных и состоятельных граждан.