Чтение онлайн

• уровне личностного и интеллектуального развития;

• структурах ценностей у них;

• понимании целей и стратегий развития организации;

• стилистике профессионального и межличностного взаимодействия.

В случае реализации такой модели для снижения рисков возникновения конфликтов и повышения качества взаимодействия между работниками различных подразделений и категорий необходима организация специальных тренингов, корпоративных мероприятий и обучающих процедур.

2. Ориентироваться на соблюдение принципов безошибочной и ответственной работы всех сотрудников с выделением для каждой их категории своего чётко сформулированного функционала в виде должностных инструкций и проч. В этих условиях те сотрудники, эффективность работы которых во многом обусловлена продуцированием новых идей и внедрением инноваций, будут обязаны выполнять свой функционал качественно и ответственно при обязательном условии проявления необходимой инициативы. Те же исполнители, в работе которых наиболее важными параметрами являются точность и безошибочность, должны будут выполнять свои обязанности без избыточной инициативы. Таким образом, в этом случае реализуется распределение не по уровням работы, а по содержанию деятельности. Принципы же работы остаются неизменными для каждого сотрудника: качественное выполнение чётко обозначенных объёмов работы в соответствии с предназначенными для каждого из них требованиями и инструкциями. Достоинством такой модели является то, что создаются условия для выработки единых норм и принципов, которые обязаны в равной степени выполнять все сотрудники. Её недостатком является то, что она не обеспечивает максимальной эффективности в деятельности как исполнителей, так и новаторов, поскольку, по сути, является компромиссом. В организации, которая поставила перед собой амбициозные цели развития, такая модель, на наш взгляд, не может оказаться в достаточной степени эффективной.

3. «Включить» исполнителей, от которых требуется жёсткое выполнение их функций и безошибочность работы, в общий «креативно-инновационный» процесс с тем, чтобы они участвовали в продуцировании новых идей и внедрении инноваций, но при этом их деятельность:

• не касалась выполнения наиболее важных для функционирования и развития организации обязанностей и функций;

• не приводила к каким-либо изменениям в устоявшемся ритме её работы.

Иначе говоря, речь идёт о том, чтобы во имя установления нужного психологического инновационного климата в организации привлечь тех, от кого требуется исключительно исполнительная работа к продуцированию новых идей и продвижению инноваций по их собственному желанию. Однако сделать это нужно лишь формально, принимая и стимулируя их идеи и предложения лишь для поддержания инновационного климата. Достоинством такой модели является то, что она обеспечивает формирование единых корпоративных правил и норм, ориентированных на инновации, и всячески поддерживает и помогает в деятельности тем сотрудникам, в должностные обязанности которых входит инновационная деятельность. Недостатками этой модели являются:

• некоторая «искусственность», в силу которой часть вовлечённых в инновационный процесс сотрудников на самом деле не вносят существенного вклада в инновационное развитие организации;

• дополнительные затраты финансовых и других ресурсов на стимулирование заведомо нереализуемых и неэффективных решений и предложений.

4. Прибегнуть к аутсорсингу. В этом случае сторонние исполнители не воспринимаются основной массой сотрудников как их постоянные коллеги, что может снижать уровень негативизма или агрессии в их адрес в случае, если выполнение ими своих обязанностей влечёт за собой ущемление интересов основных работников. Зачастую они воспринимаются как «чужие» при соответствующем снижении уровня ожиданий и требований в их адрес.

В целом формирование инновационного климата в организации может оказать существенное влияние на эффективность протекания инновационных процессов, которые, в свою очередь, являются важнейшей детерминантой её успешного развития.

2.2.4. Управление инновациями

Управление организацией таким образом, чтобы в ней эффективно осуществлялась инновационная деятельность, является во многих случаев одной из её важнейших целей. В настоящее время в менеджменте организации используется «инновационный императив», определяющий инновации не только как фактор её развития, но и как условие выживания [Hussey, 1997; Lampikoski, Emden, 1996; Peters, 1999].

Исследования методов управления инновациями прошли в своём развитии четыре этапа [Основы инновационного менеджмента, 2000].

1-й этап. Этап реализации факторного подхода, когда разрабатывались оценочные критерии для каждой составляющей инновационного менеджмента. В этот период использовались преимущественно экстенсивные методы развития, состоящие в основном в количественном расширении научно-технической сферы.

2-й этап. Этап развития функциональных концепций, акцентирующихся главным образом на изучении главных управленческих функций и процессов принятия управленческих решений инновационным менеджером. На этом этапе наибольшее развитие получило экономико-математическое моделирование процессов принятия решений в рамках каждой из изучаемых функций управления.

3-й этап. Этап применения системного подхода, позволяющего рассматривать субъекта инновационной деятельности (предприятие, организацию, сообщество и проч.) как сложный комплекс внутренне взаимосвязанных элементов, ориентированный в своей деятельности на достижение определённых целей с возможным использованием как внутренних, так и внешних факторов.

4-й этап. В настоящее время растёт популярность ситуационного подхода к пониманию смысла и целей инновационного менеджмента, который позволяет не только анализировать внутренние и внешние факторы, определяющие течение инновационного процесса, но и систематизировать и при необходимости оптимальным образом комбинировать варианты поведения инновационного менеджера или успешные управленческие решения.

Одним из важнейших факторов, обеспечивающих успешность процесса управления инновациями, является наличие необходимых компетенций у менеджеров в этой области, а также их правильных, продуманных и согласованных действий. Функции менеджера инноваций могут реализовываться в организации на разных уровнях, а их управленческая активность протекать как в условиях продуцирования новых моделей её функционирования, так и в процессе внедрения в организационную структуру и фиксации в ней. К. Кхаарабагхи и В. Ньюман в контексте процессов управления развитием организации выделяют следующие типы инноваторов [Chaharabaghi, Newman, 1996]:

• инновационные криэйторы, которые продуцируют новые модели и являются созидателями в полном смысле этого слова;

• инновационные исполнители, которые управляют процессом перехода организации к новой модели;

• инновационные «стабилизаторы», которые фиксируют изменения в организации и вводят её в новое стабильное состояние.

В условиях управления инновационными процессами могут быть выделены две группы функций инновационного менеджера: основные (предметные) и обеспечивающие [Основы инновационного менеджмента, 2000]. Предметные функции являются общими для большинства видов инновационной деятельности. Среди них:

• формирование целей;

• планирование;

• организация;

• контроль.

Более подробно эти функции будут рассмотрены в подразделе 4.3.2.

Реализация обеспечивающих функций способствует успешному осуществлению предметных функций управления инновационной системой. Они делятся на:

• социально-психологические;

• процессуальные.

Социально-психологические функции представлены в виде делегирования и мотивации. Делегирование обеспечивает рациональное распределение работ по реализации инновационных проектов, а также ответственности за их выполнение. Мотивация предполагает разработку системы различного рода стимулов для повышения эффективности профессиональной деятельности участников инновационного процесса.

Процессуальные функции инновационного менеджмента представлены главным образом двумя видами деятельности: принятием решений и коммуникацией.

В научной литературе интенсивно исследуется функционал специалистов в области управления инновациями, который прежде всего связан с:

• индуцированием инновационного климата в организации;

• «проведением» перспективных идей и предложений через административные и организационные барьеры с тем, чтобы они как можно скорее стали реальными инновациями;

• планированием (а если это необходимо, то и «выбиванием») ресурсов для постоянного увеличения инновационной активности;

• постоянным отслеживанием тенденций на рынке с тем, чтобы определить объективную ценность и полезность для организации будущих инноваций [Udwadia, 1990].

Формирование, развитие и распространение инноваций в значительной степени обусловлены тем, какими методами осуществляется управление деятельностью организации, стратегическими целями, стоящими перед ней, а также теми способами, с помощью которых предприятие или организация планируют добиваться поставленных целей. Поэтому оказывается довольно важным анализ конкретных параметров, определяющих стиль руководства организацией в контексте осуществления ею инновационной деятельности. «Под стилем руководства принято понимать виды и способы выполнения менеджером управленческих функций, которые находят выражение в отношениях с подчинёнными» [Основы инновационного менеджмента, 2000, с. 74]. В связи с этим могут быть выделены две категории стиля руководства в контексте инновационного процесса: