Чтение онлайн

3. Анализ и описание профессиональной деятельности по данным позициям в целях проведения аттестации (проведение экспертной оценки, игровое моделирование фрагментов профессиональной деятельности, анализ результатов деятельности и др.). В ходе такого анализа используется обширный арсенал методических средств, разработанный в различных отраслях прикладной психологии: структурированное интервью, репертуарные решетки, включенное наблюдение, тестирование личностных черт и способностей и др. Результатом такой работы являются «работающие» схемы анализа видов профессиональной деятельности и описания конкретных видов профессиональной деятельности для целей аттестации.

4. Определение общих, профессиональных и специфических требований (критериев и индикаторов оценки) для каждой позиции аттестации (например, индикаторы успешности деятельности, индикаторы обучаемости, адаптивности, управленческих навыков и навыков межличностного взаимодействия, индикаторы совместимости и толерантности и др.).

5. Подбор методик и методов для проведения аттестации по разным позициям. Разработка оптимальной системы сбора и обработки информации.

6. Подробное описание и операционализация критериев аттестации, в ходе которых разрабатываются схемы получения релевантной информации по выбранным критериям оценки при использовании предложенных методик и методов проведения аттестации.

7. Определение ролей и обязанностей членов комиссии по проведению оценки. Составление программы их подбора, подготовки и обучения.

8. Составление подробных программ проведения аттестации и предполагаемых форм представления результатов асессмента (сводные таблицы, итоговые экспертные заключения, видеоматериалы и т. д.).

9. Проведение асессмента, которое предполагает использование различных методов, предусмотренных процедурой оценки. К этим методам прежде всего относятся ситуационные тесты, моделирующие типичные профессионально важные ситуации, с которыми сталкиваются специалисты в ходе своей работы. Например, если основная деятельность связана с приемом посетителей, то для оценки успешности действий человека в такой ситуации и его умений взаимодействовать с посетителями разрабатываются специальные упражнения, условно называемые «прием жалобщиков». Для оценки успешности деятельности менеджеров по продажам разрабатываются ситуационные тесты, имитирующие наиболее существенные в их работе ситуации: «забор» денег за реализованный товар, заключение сделки, реализация «неликвидов» и др. Наряду с ситуационными тестами часто используются традиционные психодиагностические методики, позволяющие оценить особенности мотивации человека, уровень развития интеллекта и креативности, специальных способностей, тех или иных черт личности и многое другое. Нередко при проведении оценки используют специально разработанные анкеты для выяснения мнений и представлений оцениваемых по тому или иному вопросу.

10. Обработка результатов, полученных в ходе проведения асессмента, принятие решений по итогам проведения асессмента и психологическое обеспечение выполнения намеченных организационных мероприятий (содействие в обучении, психологическая помощь при прохождении стажировок и т. д.).

Особо следует отметить групповые формы проведения оценки персонала: групповые дискуссии, ролевые игры и организационно-деловые игры. Групповые формы используют, как правило, для оценки деловых и личностных качеств руководителей различных уровней. Именно у них важно определить коммуникативные и организационные навыки, желание и умение играть различные роли, возникающие по ходу взаимодействия, умение аргументировать и отстаивать занятую позицию, умение склонять на свою сторону собеседника и требовать выполнения коллективного решения в случае его принятия, способность мыслить системно, динамично и гибко. Групповые формы оценки позволяют проследить устоявшиеся стереотипы взаимодействия и стереотипные способы принятия и выполнения решений. Часто групповые формы оценки позволяют реально решить некоторые острые проблемы, стоящие перед фирмой, поскольку в ходе групповой дискуссии или «мозгового штурма» появляются неординарные эффективные решения.

Очень распространенным видом практики психолога на коммерческом предприятии является управленческое консультирование. Под управленческим консультированием подразумевают помощь в решении всего спектра проблем, стоящих перед руководством фирмы: консультирование по вопросам управления финансовой деятельностью, консультирование по вопросам управления маркетингом, консультирование по вопросам корпоративной стратегии, корпоративной культуры и стиля руководства, консультирование по вопросам внедрения нововведений и др. («Управленческое консультирование», 1992). Психолог, как правило, принимает участие в консультациях по вопросам управления человеческими ресурсами и их развития (например, консультирование по вопросам развития кадрового потенциала или оптимизации трудовых отношений между администрацией и работниками). В зависимости от своей квалификации, личностных предпочтений и специфики отношений с руководством психолог-консультант выступает в той или иной роли: специалист по процессам, специалист по обнаружению фактов, консультант по нахождению альтернатив, помощник в решении проблем, инструктор и преподаватель, технический эксперт, пропагандист. Значительная часть времени при этом отводится на личное консультирование руководителей (Тобиас Л., 1997) (помощь в решении личных проблем, проблемы с руководством подчиненными, преодоление вредных привычек, проблемы взаимодействия с другими людьми, изменение имиджа, поддержка при проведении переговоров и т. д.).

Одним из наиболее эффективных способов совершенствования профессиональных навыков менеджеров и специалистов является социально-психологический тренинг (Марасанов Г. И., 1995). При этом из всех видов тренинга предпочтение отдается тренингу умений, так как он в наименьшей степени затрагивает те или иные личностные образования, не приводит к изменению жизни человека в целом и гарантирует невмешательство во внутренний мир человека. Тренинг умений позволяет расширить арсенал средств, используемых человеком для достижения ранее поставленных целей. Наибольшее распространение получили тренинги «делового общения» (Шмидт Р., 1992), «эффективного ведения переговоров» (Цепцов В. А., 1996; Фишер Р., 1990), «искусства заключения сделок», тренинг «телефонных переговоров», тренинг «искусства продаж» (Ребекка Л. Морган, 1994 ) и др. При этом следует оговориться, что универсальных тренингов не существует и от психолога коммерческого предприятия требуется либо разработка и проведение специального тренинга, либо адаптация к конкретным условиям ведения бизнеса (Ребекка Л. Морган, 1994; Ладанов И. Д., 1989). Тренинг позволяет не только быстро освоить новые навыки, но и изменить устоявшиеся и неэффективные. Часто проведение тренингов преследует достижение иных, чем обучение, целей: оптимизация отношений в коллективе, дополнительное мотивирование персонала, снятие негативных реакций при нововведениях, повышение корпоративности и др.

Моббинг – постоянные нападки и притеснения кого-либо со стороны коллег.

Деятельность современной коммерческой фирмы трудно представить без ведения работ по рекламе своей продукции или предоставляемых фирмой услуг. В условиях жесткой конкуренции психологические аспекты взаимодействия «реклама—потребитель» становятся крайне актуальными (Лебедев А. Н., Боковиков А. К., 1995). При этом важно не только психологически корректно рекламировать товар, но и оказывать психологическое содействие проводящим рекламную кампанию командам, стимулируя их творческую активность.

Особая проблема, к решению которой обязательно привлекают психолога, – конфликтная ситуация. Из всех конфликтных ситуаций, возникающих в ходе деятельности фирмы, участие психолога в разрешении межличностных и внутриличностных конфликтов наиболее эффективно. При этом от психолога ждут быстрого и эффективного разрешения конфликтной ситуации. В содержательном плане конфликты часто сводятся к несовместимости взглядов на межличностное взаимодействие, существенное различие в темпе деятельности у сотрудников, работающих вместе, стремление к эмансипации отдельных сотрудников, особенно тех, которые создали за время работы на фирме некое «ноу-хау», и многое другое.

Разновидностью конфликтной ситуации является моббинг: постоянные нападки и притеснения кого-либо со стороны коллег (Ваниорек А., Ваниорек Л., 1996). На сегодняшний день моббинг осознан как отдельная психологическая проблема, и ее решение является важнейшим условием нормальной успешной деятельности подразделения и всей фирмы в целом.

Существенным вкладом в повышение эффективности деятельности сотрудников фирмы является участие психолога в работе по определению оптимальных схем оплаты труда и, более широко, участие в разработке систем морального и материального стимулирования. Традиционно такая практика называется мотивацией трудовой деятельности персонала («Управление персоналом организации», 1997) и предполагает внедрение новых форм оплаты труда и участие работника в прибылях фирмы. Нематериальное стимулирование часто сводится к выражению общественного признания. На наш взгляд, было бы уместнее использовать термин «мотивирование персонала», предполагающий индивидуальный подход к стимулированию профессиональной активности на основе индивидуально диагностируемой структуры мотивов трудовой деятельности.

Материальное стимулирование является, пожалуй, самым существенным, но конкретная схема стимулирования зависит от индивидуальных доходов и образа жизни. Так, единовременное увеличение заработной платы на 50 долларов для человека, чьи доходы и расходы примерно равны, является очень значимым. Но для человека, доходы которого значительно превышают его расходы, такое стимулирование является неэффективным. Для таких людей более эффективными способами стимулирования их активности являются доступ к «ресурсам фирмы», пользованию внутренним банком фирмы и участие в акционировании, при условии, что наблюдается существенное повышение доходов.

При доминировании в структуре мотивации иных мотивов (например, профессиональный интерес) на первое место выступает система морального стимулирования. По нашим наблюдениям, в некоторых современных российских фирмах количество сотрудников, для которых моральное стимулирование предпочтительно, составляет 30-40 %. Вот лишь некоторые способы морального стимулирования сотрудников фирмы, занятых в области современных телекоммуникаций.

1. Создание системы косвенных оценок заслуг того или иного работника через расширение гласных и негласных привилегий. Систему привилегий необходимо при этом оправдать обеспечением максимумом удобств для сотрудников при выполнении ими своей профессиональной деятельности. К числу таких привилегий относятся: дополнительное обучение, престижные стажировки, предоставление права быть акционером, расширение привилегий по пользованию внутренним банком, отдых за счет фирмы, пользование автомобилем за счет фирмы, временное использование оборудования фирмы.