Чтение онлайн

«Я сравниваю СЕО с пилотом. Если он активно управляет самолетом, у него остается мало личных резервов. И когда что-то идет не так – возникают проблемы или изменения в обстановке, – ему недалеко до перегрузки. Так что если вы управляете организацией „в ручном режиме“, создайте механизм, который позволит вам немного снизить интенсивность работы, чтобы иметь какой-то резерв и реалистично смотреть на вещи. Благодаря автопилоту (то есть команде менеджеров) я могу посмотреть на экран радиолокатора. Мне не приходится все время и внимание уделять приборам, а значит, появляется возможность предвидеть воздушные ямы. У СЕО, который участвует в повседневной работе компании, может не хватить понимания или резервов для решения проблем, возникающих в связи со стремительными изменениями в нашем мире».

* * *

«Несколько лет мы просто пытались выжить – положить какие-то деньги на счет и расширить свой бизнес. Поэтому наша организация была очень ориентирована на продажи и мало внимания уделялось позиционированию на рынке, стратегиям маркетинга и дистрибуции. Я не говорю, что ориентироваться на возможности – это плохо; иногда именно так и нужно работать. Но это не может продолжаться бесконечно. И в определенный момент перед нами встали срочные цели: четко определить стратегию, приоритеты и позиционирование. Поняв это, мы перестали работать в реагирующем стиле и начали приобретать нужные нам знания и опыт. Мы наняли вице-президентов по маркетингу, информационным технологиям и человеческим ресурсам, которыми раньше никто не занимался. Нам пришлось построить недостающую инфраструктуру, без которой мы отставали и не могли нормально расти».

Цели компании

– Завоевать значительную долю рынка по мере того, как вашу продукцию начинают широко использовать.

– Стать лидером рынка и отразить атаки конкурентов.

– Построить инфраструктуру и команду менеджеров, чтобы поддерживать активный рост.

– Нанимать и интегрировать много новых людей.

Характеристики компании

– Конкуренция ужесточается, а клиенты становятся требовательнее; от компании ожидают все большего.

– Нарастает противоречие между потребностью в быстром развитии и необходимостью создавать структуру, планы и системы.

– Быстро растет число различных сотрудников, включая менеджеров.

– Компания ориентирована на рынок.

– Начинается планирование и работа по плану.

– Происходит стандартизация и оптимизация рабочих операций.

– Все заинтересованные группы предъявляют компании огромные требования.

– Крайне высоки темпы развития.

Предупреждающие сигналы: когда нужно менять свою роль

– Вы чувствуете, что нужно срочно заполнять пробелы в знаниях и навыках компании по функциональным направлениям.

– Вы видите, что необходимо учить команду менеджеров оптимизировать и координировать свои функции и совместно строить планы на будущее.

– Вы хотите проявлять большую инициативность, но вам трудно найти время.

– Вы все время чувствуете, что отстаете.

– Трудно сохранять первоначальную культуру компании, так как приходят новые люди.

– Непонятно, как лучше всего финансировать рост.

– Некоторые из «старых» сотрудников не справляются с возросшими обязанностями.

– Вы понимаете, что можете легко утратить контроль над происходящим.

Чем грозит отсутствие изменений

– Функциональные направления обособятся, начнутся внутренние интриги и даже распри.

– Сотрудники будут жаловаться, что приоритетов слишком много, а все время уходит на борьбу с авралами; они перестанут уделять внимание видению, стратегии и целям и будут считать, что культура и ценности для вас не важны.

– Ваши продукты начнут устаревать; конкуренты будут дышать вам в затылок.

– Недостаток структуры и процессов будет вызывать задержки; нужную работу станет трудно выполнять.

– Сотрудники будут чувствовать, что не обладают достаточными полномочиями и топчутся на месте.

– Компания потеряет целеустремленность и не сможет расти.

– Начнется упадок.

Ключевые роли лидера

– Создатель команды.

– Наставник.

– Планировщик.

– Распространитель информации.

Решающие обязанности

– Чтобы заполнить пробелы в функциональных знаниях и навыках, нанимайте людей, которые умнее вас.

– Помогайте команде менеджеров продуктивно сотрудничать на основе взаимного доверия.

– Определите новые роли, обязанности и цели для команды менеджеров.

– Действуйте как лидер при создании стратегического видения, ориентированного на рынок, составлении плана роста и его реализации.

– Создавайте процессы, чтобы постоянно поддерживать согласие всех сотрудников (особенно команды менеджеров) с видением и культурой компании.

– Стимулируйте процесс распространения полезной информации; сотрудники должны постоянно следить за состоянием рынка и общаться с клиентами.

– Выслушивайте и учитывайте мнения всех заинтересованных групп.

Личные изменения, которые необходимы вам как лидеру

– Направляйте и отслеживайте усилия компании с помощью плана работы.

– Перенесите основное внимание с самостоятельного выполнения работы на управление сотрудниками и наставничество.

– Перестаньте единолично принимать решения в каждой области; разработайте ориентированный на консенсус стиль принятия решений и максимизируйте способности своей команды.

– Научитесь способствовать эффективной работе команды; проводите общие встречи, а не обсуждения один на один.

– Призывайте сотрудников высказывать все идеи в конструктивных обсуждениях, в которых разрешена критика.

– Не оставляйте в организации неподходящих людей.

– Признайте, что вы не единственный источник идей и ответов на все вопросы; сосредоточьтесь на том, чтобы раскрыть творческие способности других.

– Продвигайте эффективные, результативные процессы.

– Сознательно распределите свое время поровну между работой над общим положением и повседневными операциями компании.

«Наша компания всегда двигалась вперед благодаря консенсусу. Но когда мы принимали решение о новом стратегическом направлении, разногласий оказалось больше, чем обычно. Я всегда пытался сплотить команду менеджеров и принимать решения единогласно. Но мы достигли нового этапа роста, и у каждого теперь была своя теория о том, как себя вести. Специалист по маркетингу видел один комплекс проблем, а вице-президент по продажам – другой. Поэтому процесс принятия решений замедлился как раз тогда, когда нужна была скорость. В такой момент понимаешь: надо принимать решения на основе общего положения компании. Нужно определить новые направления. Посмотрите людям в глаза и скажите: „Принято вот такое решение. Мы пойдем в этом направлении. Выполняйте эту программу или уходите“. Возможно, вам будет неприятно это говорить, но именно так нужно поступить на благо организации. Вы как СЕО должны разъяснить всем, что надо срочно действовать и что на этом новом пути вы будете упорно стремиться к успеху компании».

В главе 3 мы рассмотрели фазу быстрого роста и необходимость строить команду менеджеров, делиться с ними обязанностями лидера и разрабатывать внутренние процессы и структуру организации. Вы узнали, что успех на этом этапе приносит больше клиентов и возможностей на рынке, значительное расширение штата и усложнение организации. Но для реализации потенциала постоянного роста вам снова придется изменить свою формулу успеха и стиль управления. А именно: