Путь собственника. От предпринимателя до председателя совета директоров
Шрифт:
Создание сети команд для планирования и основной деятельности по принципу «снизу вверх»
С ростом числа сотрудников руководящая команда уже не в состоянии быть в курсе всей деятельности компании. Выполняя роль строителя организации, вы должны создать структуру, где акцент делается на принцип «снизу вверх» и самоуправление. В такой организационной модели решения по общему видению и основным стратегиям компании, как и прежде, принимаются на уровне высшей руководящей команды, но ей уже не приходится принимать все решения об основной деятельности, так как теперь именно подчиненные лучше разбираются в ней. Задача самоуправляющихся команд – участвовать в постоянном цикле открытий, создания видения, планирования, действий и результатов на своих участках. Таким образом, собранные по всей организации данные включаются в общий процесс планирования и реализации.
«Я сторонник подхода „снизу вверх“ со всеобщим участием, потому что именно так рождаются идеи. Сейчас я уже не могу генерировать их все. Моя работа теперь – находить хорошие идеи у других и следить за поощрением их авторов и осуществлением в организации. А для этого нужна система „снизу вверх“, в которой все чувствуют, что могут действовать как лидеры и приобщиться к руководству компанией».
«Я глубоко убежден, что команды необходимы: ведь только так удастся использовать весь интеллектуальный потенциал организации. По сути, это единственное, с чем вам надо конкурировать, так как другие люди используют свои умственные способности против вас. Я считаю, что благодаря этому вы сможете шире взглянуть на работу компании, без чего вам не обойтись. Еще я считаю, что в командах заключается резерв на случай неожиданностей. Если какую-то работу выполняет только один человек и однажды с ним что-то случится, вы многое потеряете. А если работают целые команды, то никакая случайность не помешает вам осуществлять проект или стратегическую инициативу. Мне кажется, это важное свойство. И я считаю, что при правильной организации это самый творческий, стимулирующий, честный режим получения доходов и прибылей в компании. Но когда он организован неправильно, это может подорвать компанию изнутри и привести к краху.
Но, несмотря на все эти плюсы, мне кажется, что работать в команде человеку не свойственно. Подумайте, какие требования приходится выполнять ее участникам. Ведь командная работа не заключается в том, чтобы все держались за руки и улыбались друг другу. Участники должны уметь обсуждать, спорить, воодушевленно работать над вопросом, находить его решение и знать, что никто не преследует скрытую цель и все остальные стремятся к тем же результатам, даже если вначале они придерживались совершенно разных взглядов. Случаются очень разгоряченные дискуссии. И это не только нормально – это прекрасно и полезно. Такое тесное взаимодействие само по себе замечательно, но нужны и результаты. Что вы собирались выполнить? Вам удалось все задуманное? Вы исполнили свои обязательства перед клиентами, акционерами и друг другом? Команды проделывают колоссальную работу, а многие чувствуют себя неуютно в таких условиях. Всем нравится расхваливать командную работу, но многим не по душе работать сообща».
Когда все части компании начинают отвечать за стратегию, команды должны:
– разрабатывать и осуществлять планы в соответствии с общим видением и стратегией;
– постоянно улучшать результаты, оценивать эффективность работы и при необходимости вознаграждать людей или направлять их усилия на другое;
– работать с представителями разных функциональных направлений, чтобы достигать высоких результатов;
– творчески, нестандартно подходить к решению задач, возникающих по мере роста;
– экспериментировать с инициативами, которые позволяют завоевать больше клиентов; улучшать продукцию; предлагать оригинальные услуги, чтобы компания продолжала расти.
«Учитывая предельно четкие сигналы с рынка и отклики клиентов, мне пришлось провести в компании изменения, чтобы разработать новую продуктовую линейку. Мы не хотели полностью отказываться от предыдущего направления бизнеса, которое все еще приносило прибыль; мы желали частично сохранить его, а также некоторых клиентов и ценную интеллектуальную собственность. Но нам нужно было отойти от старых установок и культуры. Некоторые сотрудники уже свыклись со старыми методами работы и не хотели от них отказываться, но я хотел залить эти методы толстым слоем цемента и начать все сначала. Иными словами, задачи стояли непростые. Мы создали новую команду по разработкам из сотрудников, с неординарным мышлением, избавили их от прежних функциональных обязанностей и предоставили им большую свободу на „неизведанной территории“. Они наняли новых сотрудников, и это оказалось очень правильным ходом. Они создали улучшенный продукт гораздо быстрее, чем получилось бы при старой структуре. Может быть, раньше этот продукт вообще не удалось бы выпустить».
Модель «снизу вверх» требует отличных навыков и процессов управления и общения, чтобы вся организация знала о планах, целях и ходе работы. Вы и команда высшего руководства должны сознательно создавать и поддерживать это единство взглядов.
«Сейчас у нас проходят еженедельные встречи руководящей команды. Я ее значительно увеличил, и эти встречи – важный способ лучше познакомиться друг с другом. Что мы там делаем? Отчитываемся по стратегическим инициативам и их выполнению; обсуждаем события, которые окажут влияние на наши функциональные направления, чтобы их представители смогли рассказать о них лидерам своих команд, а те – сообщить своим сотрудникам лично, а не по электронной почте; производим собственную переоценку и меняем свои взгляды. Когда что-то идет не так, мы можем вернуться на правильный путь. И очень полезно то, что эти встречи проходят каждую неделю».
Новатор в сфере стратегий
Играя роль новатора в сфере стратегий, вы должны объективно оценивать внешние условия. Необходимо постоянно искать новые тенденции и возможности на рынке, а также самые эффективные и новаторские методы, чтобы помочь ключевым клиентам расти и завоевывать долю своих рынков.
Много времени вы будете проводить вне компании: например, выступать на специализированных конференциях в качестве лидера мнений, чтобы задать направление для своей отрасли и рынка в целом. Эти собрания пригодятся вам и для того, чтобы узнать о последних событиях и намечающихся тенденциях. При этом вы должны действовать как представитель компании, повышать ее известность и одновременно искать возможность выйти на новый виток изменений. Такой возможностью может оказаться расширение ассортимента, снятие продуктов с производства, освоение новых технологий, добавление услуг или подразделений для завоевания новых рынков.
«В первые несколько лет у меня не было времени отслеживать изменения в нашей отрасли. Я был всецело поглощен авралами и сохранением нужного направления компании. В итоге я почувствовал, что оторван от происходящего и нужно восстанавливать контакты с внешним миром, чтобы правильно понять его и определить новые стратегические направления. Это оказалось очень непросто. Клиенты привыкли звонить мне в любое время дня и ночи; пришлось объяснить им, что этого больше не будет и теперь им нужно работать с моими подчиненными. Клиенты все еще могли обращаться ко мне с важными проблемами, но я заявил: „Я нанял этих людей для работы с вами, потому что хочу предоставлять вам обслуживание на лучшем уровне“. И это сработало. Мы не потеряли клиентов, и я ни разу не пожалел об этих мерах».
Роль новатора в сфере стратегий, несомненно, требует применения ваших предпринимательских способностей, особенно в тех областях, где другие еще не видят потенциала. Эта роль позволяет вам проявлять творческий и новаторский подход, так как вы узнаете больше данных, событий и людей, чтобы создать новое видение и помогать компании идти в авангарде рынка и отрасли. Участники команды высшего руководства должны помогать вам в исследованиях. Введите регулярные стратегические встречи для обсуждения того, что каждый из вас думает о возможностях роста.
Когда возможность обнаружена и по общему согласию включена в стратегию роста компании, активно продвигайте ее, чтобы высшие руководители включили эту новую инициативу в приоритеты своей основной деятельности. Продвигайте до тех пор, пока кто-то из вашей команды не возьмет ответственность за ее активное воплощение на себя.
«Да, именно я настоял на работе над созданием стратегического партнерства с другой компанией. У других сотрудников была своя работа, связанная с основной деятельностью компании, и они не могли достаточно заниматься этой сделкой. Но все же я разрабатывал ее не в одиночку – это мне никогда бы не удалось. Мне активно помогал наш отдел продаж, специалисты по маркетингу и разработкам продукции. Я поставил лично перед собой задачу заключить эту сделку, так как считал, что без нее успех нашей организации невозможен».
В роли новатора вам также важно находить, разрабатывать и старательно развивать партнерство и отношения с другими компаниями, чтобы помочь своему росту. Например, можно создавать совместные предприятия для разработки продукции и (или) освоения рынка, добиваться внешнего финансирования, строить новые отношения с банками, регулярно встречаться с аналитиками, развивать партнерские отношения с новыми каналами и заключать союзы с другими игроками в вашей отрасли. Благодаря этим отношениям компания может выйти за прежние рамки и использовать возможности, с которыми не справилась бы в одиночку. Привлечение подходящих партнеров будет одним из слагаемых успеха вашей компании на этапе постоянного роста.
Культурный лидер
Это еще одна роль, которая под силу только вам. Команда менеджеров помогает построить и укрепить культуру, но именно вы ее несомненный лидер и можете влиять на поведение людей и эффективность их работы. В статусе культурного лидера вы сочетаете все остальные роли. Определение культуры, ценностей и системы убеждений – часть процесса планирования, в котором вы являетесь катализатором изменений. Как строитель организации вы позволяете команде менеджеров быть лидерами в областях стратегий и основной деятельности, а всему персоналу даете возможность вносить свой вклад в общее дело соответственно видению и плану. Играя роль новатора в сфере стратегий, вы подаете пример того, как нужно поддерживать контакт с рынком, клиентами и партнерами – источниками новых идей и возможностей будущего роста.