Путь собственника. От предпринимателя до председателя совета директоров
Шрифт:
Прислушивайтесь к своей команде, сотрудникам и соперникам
Не только СЕО способен осознать необходимость радикальных изменений. Многие сотрудники могут увидеть ее раньше вас и захотеть, чтобы вы поскорее решились на «революцию». Они могут даже удивляться, почему до вас так долго «не доходит». Конечно, вам не хочется стать «голым королем»! Поэтому призывайте внутренних и внешних советников высказывать свои отклики и работайте с высшим руководством над реализацией изменений, благодаря которым компания полностью реализует свой потенциал.
«Вам не обойтись без суровой, неприкрытой правды. Призывайте людей говорить вам правду и будьте готовы ее принять. Даже если она будет неприятной и вам захочется заскрежетать зубами или закатить глаза – вы все равно должны ее выслушать и принять. Умейте и сами высказывать такую правду. Чтобы моя команда говорила мне суровую, неприкрытую правду, я прошу их собрать отзывы подчиненных. Затем они возвращаются и говорят: знаете, им кажется, что вы недостаточно объяснили такой-то вопрос. Может быть, моя команда тоже так думает. Такой прием позволяет им высказать мне эту правду. А если я отношусь к ней объективно, это подтверждает тот факт, что мы все должны говорить друг другу суровую правду».
«На вас как СЕО лежит ответственность не только за видение, но и за эффективное выполнение плана действий. При этом нужно всегда следить не только за его выполнением, но и (особенно с ростом компании) за происходящим вокруг. Будьте начеку, чтобы вовремя заметить потребность в изменениях, и прислушивайтесь к мнению других. Иначе они побоятся говорить с вами об этом. А это может привести к катастрофе».
На этапе постоянного роста ваши классические сильные стороны как предпринимателя так же важны, как и в момент основания компании. У вас всегда были творческие способности, проницательность, стремление к новаторству и постоянному поиску новых возможностей. Когда ваша компания начинает искать новые рынки, продукты и стратегии, эти качества позволят вам играть роль катализатора изменений и новатора в сфере стратегий. А способность вдохновлять других остается крайне важной для ролей культурного лидера и строителя организации.
Но у данного этапа есть и отличия: вы уже освоили традиционные для СЕО навыки планирования, распространения информации, построения команды и содействия в решении конфликтов; вы упорно и постоянно учитесь. Воспользовавшись этим выгодным сочетанием сильных сторон предпринимателя и навыков СЕО, вы можете провести компанию через последовательные периоды постоянного роста. Именно в этом состоит ваш путь от предпринимателя до СЕО.
«Всегда важно оценивать свои возможности. В начале каждого из этих периодов реалистично посмотрите на себя и спросите: „Я готов к этому? Мне нужно глубоко вдохнуть; мне понадобится вся моя энергия. Я буду в центре внимания. Сейчас организация рассчитывает на меня“. Здесь я хочу подчеркнуть ценность наставников. Чаще всего из совета директоров не получаются хорошие наставники, ведь директора имеют фидуциарные обязательства [4] , и в отношениях с советом существуют определенные сложности. На роль наставников больше подходят другие люди.
Инвесторы, которые пошли на риск, вложив в компанию деньги, смотрят на нее не так, как вы: они будут навязывать ей изменения. Попытайтесь найти того, кто побывал в вашей ситуации и может честно и открыто высказать свою оценку. Это огромная помощь. Мне, например, она очень пригодилась».
«Очень трудно оставаться СЕО в компании. Мы все видели, как одни компании достигают высот, а другие разоряются или сталкиваются со всевозможными неприятностями. В чем же разница между ними? В том, учится ли СЕО. Способность, готовность и желание учиться – единственный фактор, напрямую связанный с постоянным успехом».
«Всегда важно помнить, что работа должна приносить удовольствие. Ведь именно для этого все и затевалось, правда? Посмотрите на компанию под таким углом: что приносит удовольствие вам, а что – вашим людям. Попытайтесь сохранить этот радостный настрой и стремитесь делать то, что нравится».
«Я основал компанию потому, что хотел создавать качественные компьютерные программы и продавать их по всему миру за достаточные деньги, чтобы заниматься серфингом и писать очередные программы. Но через пять лет у меня появился новый интерес: построение организаций и команд для управления ими. Вначале это меня не интересовало, а только раздражало. Я не проявлял инициативы для роста и неохотно выполнял ряд действий, необходимых для продвижения вперед. Но затем я сделал важное открытие: организация похожа на компьютерную программу. Ее можно разработать. Это динамичная система. И так я нашел вторую страсть в жизни: строить компанию, где хорошо работать; строить превосходные команды; сосредоточиваться на организационных тонкостях как самоцели. Когда я только начинал работу, я ни о чем таком не думал».
«Я участвую в так называемом форуме – группе, состоящей примерно из десяти СЕО, которые делятся друг с другом событиями в своей деловой и личной жизни на условиях строгой конфиденциальности. Это ценный ресурс, и если у вас такого нет, найдите его. Впишите это в свой план действий. Такой форум может принести огромную пользу. Признайте в первую очередь, что вам нужно знать мнение своих коллег, а поделившись проблемами, вы зачастую сможете лучше их понять и принять более разумное решение. В этом я абсолютно убежден. Во время быстрых изменений вы получаете в своей организации минимальную поддержку, так что вам полезно будет найти помощь вне компании».
«Люди склонны следовать за мной, потому что считают меня умным. Я знаю, куда иду, и должен располагать обоснованием и планом пути. Это очень ценное свойство при управлении компанией, но мне приходится постоянно учиться новому и менять взгляды. Иначе люди подумают, что я потерял связь с реальностью, и мне будет гораздо труднее заставить их следовать за мной».
«Есть множество способов погубить молодую компанию; главным образом это происходит из-за человеческого фактора. Мы, предприниматели, обычно считаем, что суть предпринимательства – в создании продукта и нового рынка. Но нужно усвоить, что его суть и в построении организации: управлении, сотрудниках, выгодном использовании сильных сторон и опыта тех, кто не является предпринимателем».
4
Обязательства, принимаемые на себя каким-либо лицом, осуществляющим свою профессиональную деятельность в пользу другого лица. Прим. ред.
Цели компании
– Доминировать в отрасли.
– Перескочить на следующий виток развития.
– Перейти на совершенно новый уровень успеха, изменив стратегию роста и преобразовав свою работу.
– Выходить на новые рынки, занимать и увеличивать новые ниши на существующих.
– Расширять линейки продукции и услуг, чтобы предоставлять клиентам больше комплексных решений.
– Создать имидж прогрессивно мыслящей компании и сотрудников.
Характеристики компании
– Организация значительно выросла и обладает потенциалом лидера отрасли.
– Ее задачи усложняются из-за угроз со стороны конкурентов, требований клиентов и изменений в технологиях.
– Компания переросла свою инфраструктуру.
– Компания осуществляет или обдумывает новые стратегии роста: поглощения, стратегические союзы, IPO, создание отдельной компании на основе одного из подразделений, новые линейки продукции и т. д.
Предупреждающие сигналы: когда нужно менять свою роль
– Проводя все больше времени вне компании, вы беспокоитесь, сможет ли ваша команда менеджеров руководить компанией без вас.
– Проблемы значительно усложнились, а старые методы их решения не срабатывают.
– Организация становится неповоротливой и входит в зону потрясений.
– У вас не хватает времени на жизненно важные стратегические задачи; вы спрашиваете себя, не пора ли назначить директора по операционным вопросам.
– Похоже, сотрудники не понимают новую стратегию роста и не разделяют ваше убеждение в необходимости срочных принципиальных изменений.
– Вы уверены в необходимости масштабных изменений, но боитесь, что они повергнут компанию в хаос.
– Вы постоянно разъясняете свои действия, но менеджеры жалуются, что не понимают ваши решения и процесс их принятия.
– Сотрудники обвиняют вас в том, что вы излишне контролируете их и не даете достаточно полномочий.
– Вам кажется, что сохранить былую предпринимательскую культуру невозможно.
– Уходят надежные люди, которых вы хотели бы удержать.
Чем грозит отсутствие изменений
– Компания начнет топтаться на месте, перестанет видеть общую картину и зайдет в тупик.
– Вы даже не поймете, что вас погубило.
– Новые конкуренты будут отвоевывать у вас долю рынка; ваши доходы и прибыли упадут.
– Люди вернутся к реагирующему кризисному режиму работы.
– Компания выйдет из-под контроля и потерпит крах.
Ключевые роли лидера
– Катализатор изменений
– Строитель организации
– Новатор в сфере стратегий
– Культурный лидер
Решающие обязанности
– Признайте необходимость в принципиальных изменениях и проявите лидерство при составлении и воплощении стратегического плана для существенного роста.
– Развивайте команду высшего руководства, чтобы каждый ее участник стал лидером компании; дайте им полномочия по управлению повседневной деятельностью, а сами сосредоточьтесь только на стратегии.
– Образуйте сеть команд для планирования и основной деятельности по принципу «снизу вверх».
– Помогайте компании увидеть объективную картину внешних условий.
– Налаживайте и развивайте партнерство и отношения на высоком уровне, чтобы использовать их для роста компании.
– Следите за тем, чтобы все сотрудники следовали комплексу основных ценностей, сформулированных в письменном виде; разрабатывайте программы вознаграждений и признания, чтобы подкрепить эти ценности.
– Последовательно продвигайте «семь Си» культуры.
Личные изменения, которые нужны вам как лидеру