Чтение онлайн

К сожалению, Джоан редко прерывала свою бурную деятельность, чтобы подумать о том, как лучше использовать Сьюзен. Сама же Сьюзен понимала, что ее взаимодействие с Джоан не так эффективно, как могло бы быть, но не знала, как себя вести, чтобы более полноценно помогать Джоан.

Гейл быстро сообразил, что на некоторые занятия с Джоан нужно приглашать и Сьюзен. В его присутствии руководитель и помощница обсудили сходства и различия в своих стилях продуктивности, а также то, как это сказывается на их работе. Эти беседы помогли Джоан и Сьюзен эффективнее использовать сильные стороны своего стиля продуктивности и повысить собственную результативность.

Сегодня, помимо выполнения своих прямых обязанностей, Сьюзен действует также и как посредник между Джоан и ее подчиненными, которые просят включить встречу с ними в ее график. Вместе со своей начальницей Сьюзен разработала стратегию, помогающую Джоан выделять время для обдумывания планов и креативных идей. Теперь Сьюзен отфильтровывает электронные письма, приходящие в адрес Джоан, и маркирует их цветом так, как любит ее босс. Она проводит исследования по тем темам, над которыми работает Джоан или которые входят в ее перечень «Хорошо бы сделать» (в отличие от перечня «Необходимо сделать»). В результате у Джоан появились «дополнительные» три-пять часов в неделю на налаживание связей с нужными людьми, восстановление сил и размышления. Сьюзен же считает, что ее работа стала гораздо интереснее и продуктивнее, и чувствует себя более удовлетворенной – ведь сильные стороны ее стиля продуктивности уже находят применение в проектах, над которыми она трудится, и результат налицо.

Большинство из нас с младых ногтей участвуют в разных командах – начиная с местной детской футбольной секции или скаутского отряда и заканчивая научным кружком или дискуссионной группой в средней школе. Проблемы и разочарования, связанные с отношениями в коллективе, продолжаются и в дальнейшем, во взрослой жизни. Причем тут они могут стать даже глубже, хотя и ставки здесь выше: на данном этапе от ценности вашего вклада в командный труд уже зависит и продвижение по службе, и премия, и положение в организации – коммерческой или политической.

Чтобы гарантировать себе место в высококлассной команде и вносить в ее успех весомый вклад, необходимо в первую очередь понять, в чем именно состоит ваша ценность для коллектива и ценность ваших коллег.

В следующий раз, планируя сменить работу или получить повышение по службе, прежде чем присоединиться к новой команде, задайте себе приведенные ниже вопросы:

• В чем состоит моя ценность для команды?

• Какой вклад в повышение продуктивности команды я могу внести?

• Что мне нравится в командной работе?

• Что мне не нравится в командной работе?

• Что я могу сделать, чтобы повысить свою эффективность как член команды?

Часть ответов на эти вопросы можно найти при изучении особенностей различных стилей продуктивности и того вклада, который каждый из них способен привнести в командную работу. Посмотрите следующую врезку и подумайте над представленной в ней информацией в свете вашего личного опыта коллективного труда. Какой тип вклада вы чаще всего вносите в работу команды, к которой принадлежите? Когда вы были частью действительно успешной команды, какую именно роль вы в ней играли? Большинство людей постоянно следуют однажды принятой модели поведения, которая и определяет качество их участия в командной работе. Очень важно осознать, какова ваша модель поведения.

Когда вы понимаете, в чем именно состоят сильные стороны различных стилей продуктивности и как они могут обогатить работу команды, вы способны гораздо точнее определить, что именно можете ей предложить. А если вы наделены полномочиями нанимать или формировать команду, то знания о разнообразии качеств, необходимых для создания успешного коллектива, помогут вам найти подходящих по типу людей, которые будут эффективно дополнять и поддерживать друг друга.

Однажды меня пригласили в одну крупную международную фармацевтическую компанию, чтобы я посодействовала в осуществлении революционных перемен в их культуре проведения собраний. Но прежде чем приступить к делу, мне предстояло помочь группе медиков и ученых, которые должны были возглавить процесс, стать высокоэффективной командой.

Большинство членов группы оказались приоритетчиками и плановиками, и их сильные качества существенно способствовали развитию проекта на ранних стадиях. Цель перемен звучала четко и однозначно: проводить собрания реже, но результативнее. План достижения цели был достаточно подробен, хорошо структурирован и логичен.

Небольшой анализ показал, в чем корень проблемы. Дело в том, что основной голос в группе имело большинство, а оно состояло из приоритетчиков и плановиков, недостаточно ценивших существенный вклад организаторов и визуализаторов. Хотя без помощи последних коммуникация нового видения, процесс убеждения сотрудников компании отказаться от укоренившихся привычек и отважиться на риск, то есть на свершение столь желанной «культурной» революции в проведении совещаний, скорее всего, потерпели бы крах.

Поэтому я предложила всем членам команды оценить вклад каждого ее члена в общее дело. Я попросила их разделиться на четыре мини-группы на основе стиля продуктивности и обсудить, в чем состоит их вклад в деятельность команды. Каждая группа описала свою форму участия в коллективном труде и составила перечень своих достижений, после чего повесила отчет на стене.

Затем я предложила всем членам команды отправиться со мной на «прогулку» и провести анализ значимости вклада всех стилей. Мы в буквальном смысле слова обошли все вывешенные схемы и возле каждой я спрашивала: «Что произойдет, если мы не отдадим должное вкладу этого стиля продуктивности и не используем его сильные стороны при реализации проекта?». Так мало-помалу члены команды начали осознавать то, чего раньше не понимали: у каждого стиля продуктивности есть свои несомненные достоинства, без которых не сложился бы общий результат.

После этого команда сплотилась и успешно реализовала революционную программу в области культуры проведения собраний, которая привела к экономии 13 000 часов, просиживаемых прежде на совещаниях. И все благодаря использованию сильных сторон каждого члена коллектива.

В XXI веке перемены – неотъемлемая часть жизни. (Только подумайте, сколько раз за последние шесть месяцев вы обновляли приложения в своем смартфоне!) Перемены лежат также в основе наставничества – мощного инструмента в руках руководителя, помогающего достойно реагировать на динамичные изменения в мире, в котором мы живем.

Я определяю наставничество как активный, ориентированный на достижение практических целей процесс направляемого совершенствования профессиональных навыков, самопознания и изменения поведения. Как человек с многолетним опытом проведения тренингов (а также неоднократно испытавший на себе пользу от помощи талантливых наставников в самых разных сферах деятельности), я убедилась в том, что наставничество – мощный инструмент повышения продуктивности и эффективности.

Каждый раз, когда у вас возникает желание улучшить результаты деятельности своей команды или отдельного ее члена, перед вами открывается шанс стать наставником – независимо от того, кто объект наставничества: коллега, одноклассник, товарищ по волонтерской организации или ваш собственный ребенок. Чтобы максимально увеличить позитивный результат, необходимо учитывать особенности стиля продуктивности вашего подшефного. В том числе стоит активнее использовать слова и фразы, которые с наибольшей вероятностью вдохновят его, а также избегать высказываний, способных подорвать его мотивацию. Кое-какие конкретные предложения вы найдете ниже.