Чтение онлайн

Однако правильное ли слово здесь – «взаимоотношения»?

Да. Взаимоотношения между Эриком Шмидтом, СЕО Google с 2001-го по 2011 год, и Ларри Пейджем были одними из самых интересных в истории бизнеса. И желание Тима Кука, тогдашнего СОО и нынешнего СЕО Apple, отдать часть своей печени Стиву Джобсу, и отказ Джобса принять такую жертву – примеры сугубо личных взаимоотношений.

Какова их настоящая природа? Менеджерский капитализм – относительно новый феномен, поэтому древние философы о таких связях не писали. Несмотря на то, что сегодня у каждого в какой-то момент жизни точно есть босс, природе этой связи не уделяли должного внимания ни в философии, ни в литературе, ни в кино, с помощью которых мы исследуем отношения, руководящие нашей жизнью. И я хочу это исправить, потому что в сердце хорошего босса – в Apple, Google или где угодно на этой планете – должна быть тяга к хорошим отношениям с коллегами.

Я нашла термин, который лучше всего описывает такие отношения, – радикальная откровенность. Или даже радикальная прямота.

Я писала эту книгу с мыслями о конечном пользователе – о вас.

Из собственного опыта и благодаря тренингам я узнала, что вне зависимости от интенсивности поддержки руководители на своем рабочем месте часто чувствуют себя одинокими. Им бывает стыдно за то, что они делают свою работу недостаточно хорошо, они уверены, что у других все получается лучше, и поэтому не могут или боятся искать помощи. Хотя, разумеется, ни один босс не идеален. Мною движет желание поделиться концепциями и методами, чтобы вы не повторяли моих ошибок. Именно поэтому и рассказываю так много личных историй.

Часть первая расслабит ваш ум. Быть хорошим руководителем сложно, независимо от того, насколько успешен каждый из нас. Вы наверняка увидите, как в историях из реальной жизни представлен (хотя бы отчасти) и ваш собственный опыт. Надеюсь, это пробудит в вас оптимизм, потому что, во-первых, вы – не одиноки в своих проблемах, а во-вторых, оптимальный подход может оказаться проще, чем вы думали. Ваша человечность – вовсе не слабость, а важный актив для достижения эффективности.

Вторая часть – своего рода памятка: пошаговый подход к построению радикально искренних взаимоотношений с вашими прямыми подчиненными. В ней вы найдете информацию о том, как радикальная откровенность поможет вам выполнить ключевую обязанность как руководителя: направлять команду к достижению результата.

По мере чтения вам будет казаться, что как менеджеру я предлагаю вам сделать слишком много. Сделайте глубокий вдох. Моя цель – сэкономить вам время, а не засорить ваше расписание собраниями. Да, чтобы cтать отличным боссом, нужно проводить много времени с подчиненными, но только не все свое время. Если вам удастся воплотить каждую мысль, прием или подход из этой книги, время на управление командой сократится примерно до 10 часов в неделю, и эти часы сберегут уйму сил и избавят от лишней головной боли. Кроме того, рекомендую вам выделять примерно 15 часов в неделю на обдумывание и воплощение своих идей – независимо от вашей специализации. От сорокачасовой рабочей недели в итоге останется еще 15 часов. Надеюсь, вы сможете посвятить это время себе, но, если вы похожи на меня, придется его потратить на то, чтобы справиться с непредвиденными обстоятельствами.

Несмотря на то что эта книга создавалась для вас, менеджеры, я хотела бы отдать должное вашему руководителю, сотрудникам HR и консультантам по обучению и повышению квалификации. Когда в Google я руководила командой из семисот человек, то видела, как менеджеры постоянно совершали одни и те же ошибки. И хотя они были вполне предсказуемы, вмешиваться в череду событий было, к сожалению, бесполезно. Много раз я словно в замедленном темпе наблюдала за тем, как поезд сходит с рельсов… Это – худшее дежавю, ибо можно было заранее предвидеть реакцию HR и отдела обучения и развития, людей, консультировавших меня для этой книги. Очень рассчитываю, что мой труд поможет вам избежать бесконечного повторения предсказуемых ошибок.

Радикальная прямота также актуальна для людей, столкнувшихся с проблемами культурного многообразия и лидерства. Гендерные, расовые и культурные различия на самом деле усложняют искренность отношений. Сложно (и порой даже страшно) быть радикально откровенным с теми, кто похож на нас. Еще сложнее, когда люди от нас отличаются: говорят на другом языке или являются приверженцами других религий. По отношению к тем, кто не похож на нас, мы скорее будем «губительно чуткими», «вызывающе агрессивными» или «манипулятивно притворными». Однако, если мы научимся преодолевать дискомфорт сами и расскажем об этом окружающим, это может привести к блестящим результатам.

Обычно я чувствовала приток радости сразу же, как выходила из лифта и попадала в огромное, напоминающее большую пещеру бывшее складское помещение в Ист Виллидж. Мы арендовали его для офиса Juice Software – стартапа, который основали с коллегами в 2000 году. Но в тот день я чувствовала тревогу.

Разработчики днями и ночами работали над бета-версией нашего продукта: он должен был быть готов через неделю. Команда продаж раздобыла нам 30 именитых клиентов для бета-тестирования. Если они будут пользоваться нашим продуктом, значит, нам удастся войти в очередной этап финансирования. Если нет – через шесть месяцев у нас закончатся деньги.

На пути стояла только одна преграда – я. Накануне вечером один из наших частных инвесторов, Дэйв Роу, сказал мне, что вся наша ценовая политика в корне неверна.

– Вспомни, когда ты в последний раз покупала подержанную машину – ту, что стоит меньше 10 тысяч долларов. А теперь задумайся о человеке, который тебе ее продал. Вот кем будут твои специалисты по продажам. Вот кто станет представлять тебя на рынке.

Нутром я чуяла, что Дэйв прав, но ведь нельзя просто взять и подойти к своей команде или обратиться в совет директоров и поменять все, полагаясь лишь на предчувствие. Мне нужно было сесть и все проанализировать – немедленно. Поэтому я убрала из своего расписания все встречи, запланированные на утро.

Не успела я и шагу ступить, как ко мне тут же подбежал коллега, которому нужно было срочно со мной поговорить. Он только что узнал, что ему может понадобиться пересадка почки и был чертовски напуган. Спустя один час и две кружки чая он, кажется, успокоился.

Я пошла к своему столу, мимо разработчика, чей ребенок тогда находился в отделении интенсивной терапии.

– Как твой сын? – спросила я, поздоровавшись.

Состояние мальчика не улучшилось со вчерашнего дня, и после того, как он мне все рассказал, мы оба уже сидели в слезах. Я уговорила его взять выходной и посвятить пару часов себе самому, прежде чем вернуться в больницу к сыну.

От его рабочего места я отошла, будучи полностью опустошенной. Но следующим был стол менеджера по качеству. И о его сыне новости были получше: только что он получил высший балл в штате за единый тест по математике, и счастливому папе хотелось поговорить со мной об этом. Вот такой резкий эмоциональный перепад – от сожаления к радости…

Короче говоря, к тому времени, как я добралась до своего места, у меня уже не хватало ни времени, ни эмоционального резерва для анализа цен. Мне был важен каждый из этих людей, но, помимо этого, я чувствовала, что вымоталась – и расстроилась, что не могу довести «настоящую» работу до конца. Помнится, в тот день я позвонила своему коучу Лесли Лох, чтобы поныть.