Разумное доверие
Шрифт:
Вопросы для размышления
– Что говорят ваши поступки о фундаментальных взглядах на доверие? Как эти взгляды могли повлиять на достигаемые вами результаты?
– Какие свидетельства указывают на то, что вы верите в одно из следующих утверждений?
– Важно быть достойным доверия.
– Большинству людей можно доверять.
– Доверие – лучший метод руководства людьми.
– Какие свидетельства указывают на то, что ваши взгляды на доверие иные?
– Как вы думаете, влияют ли ваши взгляды на доверие на взаимоотношения с окружающими, а также на уровень процветания, позитивной энергии и радости в вашей жизни?
Глава 5. Второй шаг к разумному доверию: начните с себя
Поверь себе, и ты поймешь, как жить.
Ожидать доверия от других мы можем только в том случае, если заслуживаем его.
Недавно наш друг и коллега Роджер Меррилл поделился с нами такой историей:
Много лет назад, когда мой отец был директором калифорнийской компании по выпуску пищевых концентратов, их предприятию пришлось потратить большие средства на выпуск нового продукта и влезть в долги. Однако вскоре ситуация на рынке резко ухудшилась. Несколько консультантов посоветовали отцу объявить о банкротстве, но он и слушать не хотел. Он работал не покладая рук и делал все возможное, чтобы полностью рассчитаться с кредиторами, хотя это заняло немало времени.
Закончив колледж, я вернулся в Калифорнию и стал работать с отцом в другой компании. Пока он обучал меня навыкам работы, нам достался крупный государственный заказ на поставки какао для американских войск во Вьетнаме. Чтобы получить средства, необходимые для выполнения контракта, мы с отцом пошли в банк. Менеджер спросил у отца: «Сколько вам нужно?» Отец назвал сумму, и тот сказал:
«Отлично. И когда вам нужны эти деньги?» «Как можно скорее», – ответил отец. «Завтра утром вас устроит?» – спросил менеджер.
«Вполне», – ответил отец. «Хорошо», – сказал менеджер и дал понять, что разговор окончен. Когда мы направились к выходу, менеджер отвел меня в сторонку и сказал: «Сынок, ты должен понимать, почему я готов выдать твоему отцу любую сумму, в любое время и в любых обстоятельствах. Я видел его в деле, я видел, как он старался, даже когда в этом не было никакой необходимости. Он заслужил доверие».
Как ни важно принять решение поверить в доверие, одного этого недостаточно. Индивидам, командам и организациям, добивающимся успеха в современном мире, присущ образ поведения, обусловленный верой. Они воспитывают в себе характер и достигают высокого уровня компетентности, что позволяет им доверять людям и завоевывать их доверие. Будучи надежными и добросовестными, они обладают достаточной силой и уверенностью, чтобы открыть многочисленные двери возможностей, влекущих за собой процветание, позитивную энергию и радость.
Работая с организациями-клиентами, мы разработали 6 ключевых процессов, которые помогают людям и организациям устанавливать, наращивать, расширять и восстанавливать доверие. Хотя каждый такой процесс состоит из нескольких этапов, первый этап всегда один и тот же: «Начните с себя». Иными словами, посмотрите в зеркало. Оцените степень своей надежности и добросовестности. Можете ли вы доверять себе? Могут ли доверять вам, вашей команде, вашей организации окружающие? Именно от ответов на два этих наиважнейших вопроса зависят все ваши остальные шаги и все решения, которые вы принимаете с целью установления доверия, поскольку ваша надежность является тем фундаментом, на котором выстраиваются все прочие практические проявления разумного доверия.
Первый этап базируется на принципах ответственности и добросовестности. Противоположный подход – это когда вы ждете каких-то перемен от других и возлагаете ответственность на окружающих, будучи не в состоянии самостоятельно отвечать за свои поступки и за свой успех. Когда же вы притворяетесь (кажетесь, но не являетесь надежными и ответственными), когда требуете к себе доверия, ничем его не заслужив («Доверьтесь мне!»), когда успехи приписываете себе, а неудачи сваливаете на других («Я свое дело сделал, а то, что мы потерпели неудачу, – их вина!»), когда начинаете с себялюбия (делаете то, что хотите, невзирая на последствия и на то, как это отразится на других), когда используете эгоизм и высокомерие в качестве эрзаца истинного доверия к себе, тогда речь идет о подделках.
Характер и компетентность
Как уже указывалось в первой части книги, надежность является одним из трех важнейших анализируемых параметров, связанных с разумным доверием. Зависит она от двух факторов: характера и компетентности. Под характером понимаются ваши порядочность и намерения (мотивы и интересы). Разумеется, люди с большей вероятностью станут вам доверять, если будут видеть, что вы честный и откровенный человек, на которого можно положиться и который искренне заботится о благополучии других людей, а не использует их в своих корыстных целях. Однако одного характера недостаточно. Нужно быть компетентным, то есть обладать необходимыми талантами, навыками, опытом и послужным списком. Опять-таки, людям гораздо легче довериться вам, если они видят, как много вы знаете и умеете, насколько вы успешны и как заботитесь о постоянном самосовершенствовании.
Таким образом, и характер, и компетентность совершенно необходимы. Именно при наличии этих двух качеств люди готовы доверять индивиду, команде, организации или государству. Возьмем для примера Сингапур, который буквально на наших глазах превратился из слаборазвитой страны в одного из экономических лидеров. На протяжении последних десятилетий он демонстрировал и характер (низкий уровень коррупции и менталитет национального служения), и компетентность (экономические реформы, обеспечившие постоянный рост производительности труда и конкурентоспособности), благодаря чему и сами граждане Сингапура, и жители других стран воспринимают его как государство, которому можно доверять.
Нам нужны новые лидеры – настоящие лидеры, честные и целеустремленные… лидеры, которым достанет мужества построить компании, отвечающие потребностям всех заинтересованных сторон и признающие важность служения обществу.
Комбинация характера и компетентности придает нам достаточно уверенности, чтобы мы могли доверять себе и внушать доверие другим. Это сочетание играет важную роль, когда дело доходит до ответов на два ключевых вопроса: «Доверяю ли я самому себе?» и «Можно ли мне доверять?»
Доверяю ли я самому себе?
Во время одной из наших презентаций в перерыве к нам подошел один человек и сказал: «Не могу передать, насколько ваша презентация помогла мне разобраться с очень серьезной проблемой. Много лет моя жизнь, как профессиональная, так и личная, шла не так, как мне хотелось. И я винил в этом кого угодно, но только не себя. Я не находил возможным доверять ни своему начальству, ни руководству компании, где я работал, ни своим подчиненным, ни даже своей супруге. Но, задумавшись над вашими словами, я понял наконец, что проблема в другом». Он оглянулся по сторонам, словно хотел убедиться в том, что никто не смотрит, а затем подался вперед и прошептал: «Проблема в том, что я сам себе не доверяю. И это недоверие я проецирую на окружающих. Трудно признать других людей достойными доверия, если сам не считаешь себя таковым. Проблема во мне, и она в той или иной форме проявляется во всех моих взаимоотношениях с другими людьми».
Недоверие к другим – это зачастую проекция отсутствия доверия к себе.
Только представьте, как повлияло на дальнейшую жизнь этого человека сделанное им открытие. Он не просто узнал какую-то новую технику, не просто овладел каким-то новым навыком, позволяющим решить сложившуюся ситуацию иным образом. Он научился видеть в буквальном смысле всё: каждую ситуацию, каждую проблему, каждую возможность, включая свои отношения с самим собой, – через совершенно другие очки. Дело в том, что вера в себя сказывается не только на нашем самовосприятии; она влияет и на то, как мы воспринимаем других и взаимодействуем с ними, и, согласно принципу взаимности, на то, как другие воспринимают нас и взаимодействуют с нами. Только представьте, насколько иначе сложилась бы жизнь этого человека, если бы он был уверен в том, что может себе доверять, – если бы он знал, что умеет держать слово, данное себе и другим, что способен действовать, повинуясь принципам и ценностям, а не перепадам настроения и воле обстоятельств, если бы он знал, что может быть честным и откровенным, если бы накопил достаточно знаний и навыков и имел внушительный послужной список, чтобы эта уверенность была достаточно обоснованной.
Тот, кто не доверяет себе, не способен доверять кому бы то ни было.
Те самые качества характера, благодаря которым мы можем доверять себе, придают нам достаточно уверенности, чтобы взять на себя роль лидера. Мы видели множество примеров лидеров (во многих случаях неформальных), которые, покопавшись и разобравшись в себе, поверили в себя и смогли повести за собой других. Одна из самых вдохновляющих историй на этот счет произошла на чемпионате НБА 1980 года. Команда Los Angeles Lakers выигрывала у Philadelphia 76ers со счетом 3:2 в серии до четырех побед. Ведущий игрок Lakers центровой Карим Абдул-Джаббар ростом 218 см сильно повредил лодыжку в пятой игре и не поехал на шестую игру со своей командой в Филадельфию, надеясь подлечить ногу к седьмому матчу, если этот матч понадобится.