Чтение онлайн

Бизнес-ангелы очень рискуют. Связываясь с кипой бумаг, даже прекрасно зная рынок, можно с одинаковым успехом и заработать на «бентли», и снести в ломбард любимую коллекцию игрушечных автомобильчиков. Потому бизнес-ангелы стараются минимизировать риски, например, вкладываясь небольшими долями в несколько проектов и привлекая для совместных инвестиций других бизнес-ангелов, образуя таким образом разветвленные сети.

Допустим, наш талантливый ученый нашел своего бизнес-ангела, они договорились. Бизнес-ангелу понравился проект прибора, ученому — его доля в будущей компании, которая складывается из экспертной оценки стоимости принадлежащей ему интеллектуальной собственности. Через некоторое время готов промышленный образец. Создается компания, подбирается управленческая команда, пишется бизнес-план.

Бизнес-ангел, пользуясь своими связями, знаниями, опытом, ищет на рынке фонд посевных инвестиций, который согласится инвестировать в стартап. Фонд тоже очень рискует, связываясь с молодой компанией. У фирмы есть работающий прибор, звучное название, юридический адрес, банковский счет, но нет гарантий, что команда управленцев, которая только формируется, сможет грамотно вывести новый товар на рынок и сделать компанию прибыльной. Задача фонда — сделать компанию привлекательной, повысив ее капитализацию, и продать, получив прибыль на свои инвестиции. Потому фонды посевных инвестиций тоже минимизируют риски, тоже вкладывают деньги небольшими долями в большое количество проектов, надеясь на то, что удачные покроют убыточные.

Постоянная игра с рисками делает венчурные деньги очень дорогими. Привлекая венчурный капитал, маленькой, но дерзкой компании приходится расставаться с более чем половиной своих акций. Кроме того, фонд оставляет за собой право вмешиваться в текущую деятельность фирмы, менять ее управленческую команду, а то и всю стратегию развития.

Но, предположим, фонду посевных инвестиций изобретение понравилось и он согласен рискнуть. Команда управленцев, которую удалось привлечь в проект, пообещав за их труды опцион, начинает поиск потенциальных покупателей на международных рынках и находит их в Сомали, Ираке и на Кубе. Компания подыскивает производственную площадку. Для того чтобы начать массовое производство и коммерческие продажи, требуется очередная порция инвестиций. На этом этапе в капитал компании входит еще и венчурный фонд. Прибыли в компании пока нет, но растет портфель заказов, и венчурный фонд инвестирует в создание складских запасов.

Через пару лет компания наконец начинает приносить прибыль. Следующий раунд венчурных инвестиций должен помочь ей расширить производство и увеличить объемы продаж. Кроме того, менеджмент намерен усовершенствовать свой продукт.

Заводик пыхтит, открываются филиалы в Латинской Америке, растут обороты, прибыль. Недалеко и до IPO, но компанией заинтересовывается крупный международный производитель и предлагает продать ему фирму за огромные деньги. После изнурительных экспертиз и переговоров сделка наконец-то совершается. Довольны все — изобретатель, бизнес-ангел и венчурные фонды, получившие в итоге от 20 до 50 % годовой прибыли на свои инвестиции.

Так картина выглядит в идеале. На самом деле, по американской статистике, 60 % технологических стартапов становятся банкротами, еще 30 % сливаются с другими компаниями и всего 10 % становятся настолько успешными, что компенсируют потери венчурных инвесторов от вложений в неудачные проекты.

Принято было считать, что до 2005 г. в России не было рынка венчурных инвестиций. Так называемые венчурные фонды, созданные в стране еще в начале 1990-х гг. при поддержке Европейского банка реконструкции и развития, предпочитали не инвестировать в рискованные технологические стартапы, а развивать «более понятные» компании из сферы IT, ретейла и пищевой промышленности. Не летали над Россией и бизнес-ангелы. По крайне мере, не летали в нужном количестве, известные случаи можно было пересчитать по пальцам. Например, американский частный инвестор Эстер Дайсон, которую называют бабушкой российского Интернета и крестной матерью отечественного IT-рынка, помогла развитию таких компаний, как «Яндекс», «ТерраЛинк», «Элвис+», IBS и DPI Group.

Говорят, что бизнес-ангелам мешало не столько отсутствие свободных денег, сколько ущербное законодательство и неразвитая судебная система, неспособная отрегулировать отношения хозяев интеллектуальной собственности и инвесторов. Трудно было, например, разобраться в вопросах, как оценить и на каких условиях передать бизнесу интеллектуальную собственность, созданную на государственные деньги в государственных научных институтах. Ученые и изобретатели как огня боялись «хапуг-бизнесменов, которые оставят их без штанов», а бизнесмены, в свою очередь, не желали связываться с разработками, которые неизвестно кому принадлежат.

Роль своеобразного бизнес-ангела по-своему выполнял государственный Фонд содействия развитию малых форм предприятий в научно-технической сфере при правительстве (фонд Бортника), который должен был финансировать перспективные проекты. На этапе «Старт» малая инновационная компания получала грант в 20 тыс. долл. на год. На следующем этапе — «Темп» — фирма могла рассчитывать еще на 40 тыс. долл., правда, при условии, что найдет частного соинвестора, готового вложить свои 40 тыс. долл. В рамках российской экономики фонд, который распределял среди компаний порядка 1 млрд руб. в год, выглядел керосиновой лавкой.

«Тем не менее при нашем участии в период с 2003 по 2006 гг. на рынок со своей продукцией вышли 1,5 тыс. компаний», — с гордостью отмечал Михаил Шубин, в том время занимавший должность зам. директора фонда [12] . Главной задачей государства на этом этапе Шубин считал внедрение научных разработок, создание рабочих мест и возвращение в научно-техническую сферу убежавших из нее кадров.

Во всем мире малые компании с доходом до 6 млн долл. — основа высокотехнологичной экономики. Например, в США их в те годы было порядка 7 млн, они производили более половины ВВП страны, генерировали более 50 % инноваций и давали наибольший прирост новых рабочих мест. В России этот сегмент экономики был скорее мертв, чем жив. В 2006 г. общественная организация «ОПОРА России» насчитала по всей стране всего 30 тыс. таких компаний. Из них всего 15 % находились в рабочем состоянии [13] .

Что же происходило с компаниями, которые все-таки выходили на рынок со своей технологичной продукцией? В 2003 г. кандидат физико-математических наук из Москвы Игорь Кобяков решился на дерзкий стартап. Его инновация обещала изменить мир, по крайней мере в той части, где этот мир ощутимо вибрировал. Например, в промышленности, где превышение допустимого уровня вибрации приводит к авариям и техногенным катастрофам. Для проведения превентивной диагностики в то время использовались приборы вибромонторинга. Рынок таких устройств успешно делили между собой три компании: датская Bruel & Kjaer, американская Endevco и швейцарская Vibro-Meter. Но Игорь Кобяков хотел стать поставщиком «Газпрома» и много кого еще — его векторный трехкомпонентный вибропреобразователь был способен потеснить конкурентов. Стендовые эксперименты на авиационных двигателях и агрегатах для газоперекачивающих станций показали, что опытный образец датчика, который изобретатель изготовил на собственные деньги, превосходит западные аналоги.

Рыночные перспективы были налицо — в России для вибромониторинга в то время использовали устаревшие однокомпонентные пьезоэлектрические датчики, а прибор Кобякова стоил в два раза дешевле западных аналогов.

Продукция маленькой технологической компании, которую организовал Кобяков, произвела фурор на Всероссийской технологической выставке. Прибор, умещавшийся на ладони, обещал существенно снизить аварийность на производстве и транспорте.

«На выставке топ-менеджеры из РАО „ЕЭС“ хлопали меня по плечу, говорили, что датчики произведут революцию в энергетике», — вспоминал Кобяков [14] .

Обещанная революция сулила маленькой технологической компании стабильные заказы и рост бизнеса. У Кобякова уже был работающий прибор, кипа бумаг с восторженными отзывами и наивная вера в то, что похлопывания по плечу хоть что-нибудь да значат.

Фондов посевных инвестиций в то время в России не было, так что деньги на старт инженер собирал по друзьям, знакомым и родственникам. Стартовые инвестиции составили 200 тыс. долл.

На эти деньги Кобяков снял помещение, закупил оборудование. Прибор тем временем продолжал радовать экспертов. В 2005 г. компания победила на конкурсе «Русские инновации». Спустя полтора года Игорь Кобяков в разговоре со мной резюмировал итоги работы своей фирмы: «Заказов нет, прибыли — ни хрена, одни долги».