Скорость доверия
Шрифт:
Я получил благословение. Мне сказали, что жить мне осталось три месяца… Вердикт, вынесенный мне в последнюю неделю мая — 25 числа, оказался даром. Правда… Короче говоря, я задал себе два вопроса: «Должен ли конец жизни быть худшей ее частью?» и «Можно ли сделать эту часть жизни конструктивной и даже лучшей частью жизни?» Нет. Да. Так я ответил на эти два вопроса соответственно. Я смог приблизиться к финалу, будучи в здравом уме (обычно) и физически полноценным (почти), имея рядом дорогих и любимых людей. Это я называю благословением.
О'Келли умер 10 сентября 2005 г., но не ранее, чем смог «прекрасно разрешить» вопросы личных отношений и испытать изобилие, как он говорил, «лучших моментов» и «лучших дней».
Посмотрите, как по-разному могут повлиять приведенные ниже установки на вашу способность радоваться жизни и работать.
Я вынужден идти на работу.
или
Я искренне радуюсь, когда иду на работу, где могу реализовать свои способности и таланты и принести пользу.
Я работаю, как вол, еле доживаю до выходных. Не могу дождаться пенсии, когда смогу делать все, что захочется.
или
Моя жизнь сбалансирована, в ней работа, отдых и полнокровные отношения одинаково важны. Я собираюсь пронести это равновесие через всю жизнь.
Мой партнер не соответствует моим ожиданиям и потребностям.
или
Что я могу сделать, чтобы помочь моему партнеру самореализоваться и быть счастливым?
Не могу дождаться, когда, наконец, вырастут мои дети.
или
Я наслаждаюсь каждым днем жизни со своими детьми, так как знаю, что мы строим такие отношения, которые выдержат испытание временем.
Подумайте не только о том, как эти установки могут повлиять на вашу собственную жизнь, но и о том, какое влияние в будущем они окажут на жизни ваших детей. Что, если ваши дети постоянно будут слышать высказывания, подобные тем, которые приведены в левой колонке? И насколько будет отличаться их жизнь, если они постоянно будут слышать комментарии, соответствующие правой колонке?
Особенно необходимо избегать менталитета в духе «мне можно»: «Я руководитель, я занимаю эту должность, поэтому могу прохлаждаться, пока другие работают». Это очень быстро и сильно разрушает доверие. Когда менеджер работает с прохладцей, компетентность подчиненных быстро начинает превосходить его собственную, создается напряжение, и в конечном счете все это низводит менеджера до уровня посредственности. Как говорил Стив Джобс, глава Apple и Pixar, хорошисты-менеджеры выбирают в качестве подчиненных троечников, а троечники-менеджеры нанимают двоечников.
Нe забывайте, что отличники-менеджеры, (которым не свойствен менталитет «мне можно») нанимают суперотличников, что ведет к развитию способностей, к большему доверию и к лучшим результатам. Эта практика демонстрирует философию лидерства, которой придерживаются многие выдающиеся менеджеры: всегда окружайте себя людьми, даже более талантливыми и компетентными, чем вы. Чтобы так поступать, требуется огромная уверенность в себе, — уверенность, идущая от выдающейся цельности, позитивных намерений и установки на постоянное совершенствование, — а результат достигается превосходный.
Какими умениями я обладаю? Какие умения, которых у меня нет, понадобятся мне в будущем? Постоянно ли я занимаюсь развитием своих умений?
После победы в 1997 г. в турнире Masters с отрывом в 12 ударов Тайгер Вудс, которого тогда многие считали лучшим в мире игроком в гольф, решил улучшить технику свинга и готов был ради этого на полтора года уйти в тень. Почему? Он считал, что, добившись этого, сможет дольше играть хорошо. Он сказал:
Можно прекрасно прожить неделю и при не самом блестящем свинге. Но долго ли удастся побеждать в соревнованиях при таком ударе? Мой ответ был: нет. И я хотел изменить ситуацию.
Тайгер вернулся из небытия, чтобы одержать шумную победу и завоевать «Шлем Тайгера» — четыре титула одновременно, — что удалось только одному игроку в истории гольфа, Бобби Джонсу.
Затем, к всеобщему изумлению, Тайгер решил опять усовершенствовать свой свинг. Он сказал:
Я хотел бы чаще достигать в игре наилучшего результата. Поэтому нужно меняться. Я считаю, что могу играть более стабильно на самом высоком уровне. Я всегда шел на риск, стараясь развить свои способности гольфиста, и это помогло мне добиться того, чего я добился.
Тайгер — прекрасный пример постоянного самосовершенствования. В Golf Digest о неутомимом желании совершенствоваться есть слова: «кредо Тайгера: Я совершенствуюсь, значит я существую». А вот что пишет журнал Time:
Самое замечательное в Вудсе — его неуемная жажда постоянного совершенствования, называемого японцами кайдзен. Инженеры Toyota будут все больше нагружать совершенную сборочную линию, пока она не выйдет из строя. Тогда они найдут дефект, устранят его и снова дадут на систему нагрузку. Это кайдзен. И это Тайгер.
Тайгер Вудс демонстрирует установки и мотивацию, жизненно важные для успеха в сегодняшней глобальной экономике. Не занимаясь постоянным развитием навыков и умений, вы очень скоро перестанете соответствовать требованиям жизни, станете некомпетентными. А когда вы некомпетентны, вы не внушаете доверия. А отсутствие доверия драматически влияет на скорость и затраты.
В вопросе умений есть один момент, о котором следует помнить. Джим Коллинз назвал его «проклятием компетентности». Идея в том, что иногда мы овладеваем очень высоким уровнем умения делать что-то, к чему у нас нет ни таланта, ни страсти. Как говорит мой отец: «Ваши умения могут соответствовать или не соответствовать вашим природным талантам». Необходимо убедиться, что умения, которые мы развиваем, не ограничивают нас. В конечном итоге таланты приносят большее благо, чем просто умения.
Каков мой уровень знаний в моей профессиональной области? Что я делаю для того, чтобы соответствовать современным требованиям? Какие другие области знаний меня интересуют?
Я все еще учусь. Это важная черта хорошего лидера… — знать, что не знаешь всего и никогда не будешь знать все.
Никогда не забуду, что сказал один исполнительный директор о риске вложения средств в программу обучения для его компании. Кто-то спросил его: «А что если вы обучите всех сотрудников, а они потом все уйдут из компании?» Он ответил: «А что если мы их не обучим, а они все останутся?»
Очевидно, что расширение знаний совершенно необходимо в сегодняшней глобальной экономике, когда объем информации в мире удваивается каждые два — два с половиной года. Один из способов учиться быстрее как людям, так и организациям, — это учиться с намерением передавать полученные знания другим. Как писал Питер Друкер: «Работники интеллектуального труда и сферы услуг учатся лучше всего, когда они учат других». Когда лидеры организуют возможности и процессы таким образом, чтобы сотрудники внутри организации учили других тому, что узнали сами, это существенно ускоряет процесс индивидуального и организационного обучения и передачи знаний. Наставничество, коучинг и другие развивающие процессы могут облегчать такое научение, а передача полученных знаний другим становится новой жизненной парадигмой для многих людей, оценивших силу такого подхода.