Скорость доверия
Шрифт:
Эту идею хорошо иллюстрирует история, рассказанная Марион Хэнкс об одной жительнице Лондона. Посетив лекцию выдающегося натуралиста д-ра Луи Агассиса, она пожаловалась ему, что никогда ничему не училась. В ответ он спросил ее, чем она занимается. Она ответила, что помогает сестре содержать пансион: чистит картошку и режет лук.
Он спросил: «Мадам, а где вы сидите, занимаясь этими интересными, но обыденными делами?»
«На нижней ступеньке кухонной лестницы».
«На чем стоят ваши ноги?»
«На глазурованном кирпиче».
«Что такое глазурованный кирпич?»
«Не знаю, сэр».
Тогда он сказал: «А давно вы сидите там?»
Она ответила: «Пятнадцать лет».
«Мадам, вот моя визитка, — сказал Агассис. — Не напишете ли вы мне письмо о свойствах глазурованного кирпича?»
Она серьезно отнеслась к его просьбе. Она заглянула в справочник. Она прочла статью в энциклопедии и выяснила, что глазурованный кирпич — это стеклованный каолин и гидросиликат алюминия. Не зная, что это значит, она пошла дальше. Она отправилась в музей. Она стала изучать геологию. Она посетила кирпичный завод и изучила более 120 видов кирпича и черепицы. После этого она написала трактат на тему глазурованного кирпича на 36 страницах и отправила д-ру Агассису.
Агассис ответил ей предложением заплатить 250 долларов, если она позволит ему опубликовать эту статью. Потом он спросил: «А что находится под этими кирпичами?»
Она ответила: «Муравьи».
Он попросил ее рассказать о муравьях.
Она изучила муравьев, написала 360 страниц текста и отослала его д-ру Агассису. Он опубликовал книгу, а на полученные деньги она смогла путешествовать по интересным местам, которые давно мечтала посетить.
Комментируя эту историю, Марион Хэнкс говорит:
Теперь, когда вы узнали эту историю, нет ли у вас острого чувства, что мы все сидим, поставив ноги на брусочки стеклованного каолина и гидросиликата алюминия с муравьями под ними?
Лорд Честертон отвечает так: «Нет неинтересных вещей, есть только не интересующиеся люди».
Насколько мой нынешний стиль эффективен при работе с проблемами и возможностями и при взаимодействии с другими людьми? Мой подход способствует или препятствует выполнению того, что должно быть сделано? Что я могу сделать для улучшения своего подхода к выполнению работы?
Лидеры проявляются в разных формах, обладают разными стилями и противоположными качествами. Бывают тихие, а бывают такие, что их слышно за несколько кварталов. Одни сильны красноречием, другие — здравым смыслом, третьи — отвагой.
В разгар бума интернет-компаний в 1990-е гг. Кэндис Карпентер, соучредитель и глава Milage, практиковала стиль «радикального менторства» — бескомпромиссный, серьезный подход к обучению молодых сотрудников. Согласно статье в Fast Company в то время Карпентер нравилось сравнивать себя и партнера по бизнесу Нэнси Эванс с «инструкторами по строевой подготовке, управляющими учебным лагерем для новобранцев».
Каждые несколько месяцев Карпентер и Эванс избирают для обучения новую восходящую звезду. Обеды, частные встречи, телефонные звонки среди ночи. Но самое главное, они честно и беспощадно высказывают сотруднику свое мнение: «Люди не растут, если обращаться с ними мягко».
В противоположном конце вселенной лидерства находится стиль поведения Джона Маккея, основателя и исполнительного директора Whole Foods (которая, кстати, четыре года подряд превосходила по росту продаж Wal-Mart — крупнейшую в США компанию, торгующую продуктами питания).
Согласно журналу Fast Company, Маккей ходит на работу в шортах и туристических ботинках. Он заканчивает каждое совещание словами признательности и комплиментами в адрес собравшихся. Он обнародует зарплату каждого. Он принимает решения большинством голосов (в том числе решения о найме новых сотрудников) и редко отменяет решения большинства.
Джон Маккей не просто делегирует; на самом деле он может произвести впечатление человека, не очень уверенного в том, что происходит в его компании. Когда его спрашивают, как 140 кассиров могут действовать как единая команда… он выглядит, как антрополог, которому студент задал хороший вопрос.
«Это звучит, как проблема, — говорит он. — Такая большая команда может не поддаваться управлению традиционными методами. Но должен вам сказать, у меня нет ни малейшего представления, как они решили эту проблему. Это больше не моя работа. Но обратитесь к ним и спросите. Я гарантирую: они нашли решение. Мне и самому любопытно узнать его».
Очевидно, что Кэндис Карпентер и Джон Маккей имеют совершенно разные «стили», но оба чрезвычайно эффективны в создании доверия.
Несомненно, существует множество эффективных стилей. Трудность состоит в правильном подборе стиля для эффективного решения конкретной задачи. Проблема возникает, когда ваш стиль становится препятствием и создает недоверие. Например, несколько лет назад Эл Данлап — которого кто-то назвал «Эл-Бензопила», а он сам себя называл «Рэмбо в костюме», — привлек внимание Уолл-стрит своим решительным подходом «огня и меча» и «уплощения структуры через сокращение половины компании». Хотя на некоторое время он стал героем Уолл-стрит, он никогда не был героем для людей. Его «стиль» — достижение сиюминутных результатов способами, подрывающими доверие, — разрушил также моральный дух и устойчивость компании в долгосрочном плане.
СОГЛАСОВАНИЕ СПОСОБНОСТЕЙ С ЗАДАЧАМИ
Наша цель — так развить способности, чтобы достигалось наибольшее соответствие между нашими природными талантами, стремлениями, умениями, знаниями и стилем — с одной стороны, — и возможностью зарабатывать, приносить пользу и изменять жизнь к лучшему — с другой стороны.
Согласно исследованиям Gallup только 20 % сотрудников крупных организаций считают, что их сильные стороны постоянно задействованы в работе. То есть восемь из десяти опрошенных работников чувствуют себя в какой-то степени не на своем месте.
В книге «От хорошего к великому» Джим Коллинз говорит о том, как важно для успешной компании иметь «нужных людей в автобусе» и «правильно рассадить нужных людей по местам» в автобусе. Будучи руководителем, вы хотите, чтобы в вашей организации были способные люди, но, кроме того, вы хотиге добиться соответствия между конкретными способностями человека и работой, которую вы ему поручаете.
Все больше организаций отдает себе отчет о влиянии принципа Питера. Умные компании практикуют такие подходы, как разработка моделей компетенций, обучение, наставничество, коучинг, — чтобы гарантировать, что люди, получающие повышение, обладают способностями, помогающими построить доверие, необходимое для успеха.
На индивидуальном уровне проблема состоит в том, что многие не поддерживают идею постоянного совершенствования. И эти люди работают в компании — возможно, 10–15 лет, — но вместо пятнадцатилетнего опыта имеют опыт одного года, повторенный пятнадцать раз! Они не приспосабливаются к изменениям в новой глобальной экономике. В результате они не развивают качества, создающие доверие и новые возможности. Часто такие сотрудники перестают отвечать требованиям времени, их способности устаревают. Их собственная компания и/или рынок перерастают их.