Чтение онлайн

Получил ли Сбербанк соразмерный кусок этого денежного пирога? Годы бешеного роста потребительского кредитования в Москве прошли мимо него. По данным исследования агентства «Медиаплан», в 2006 году доля Сбербанка на столичном рынке кредитов физлицам составила 17,9 % и впоследствии продолжала снижаться. Попытка Сбербанка наверстать упущенное в нише экспресс-кредитования провалилась. Эксперимент под названием «Быстрые деньги» – запоздалый ответ на успехи «Русского стандарта» – руководство сочло неудачным из-за непривычно высокого уровня просрочки.

С умом воспользоваться богатствами столицы Сбербанку мешала фирменная система управления. Работой действовавших в городе тринадцати отделений руководили непосредственно из штаб-квартиры. Даже первокурсники знали, что количество объектов управления должно быть умеренным – семь-десять. Тринадцать тоже возможны, но уже нежелательны. В Сбербанке устои менеджмента ниспровергались практикой. Например, администрация Северо-Западного банка, по словам директора Управления по работе с филиалами Натальи Грибковой, руководила пятью главными отделениями. Отделения в Санкт-Петербурге и Ленинградской области, стоявшие в принятой иерархии на ступень ниже, напрямую подчинялись той же администрации.

В итоге глава розничного блока ставил задачи и контролировал их выполнение с помощью 26 своих подчиненных (при этом сами задачи и контролируемые параметры разнились: доля рынка – для большого подразделения и количество проданных продуктов – для того, что поменьше). В Москве же ситуация усугублялась тем, что каждое из чертовой дюжины ее отделений по размерам бизнеса вполне могло состязаться с региональными Сбербанками из второй десятки. Самомнения было больше, а контроля меньше. Фактически Сбербанк имел в Москве тринадцать контактов с местными властями, тринадцать стандартов сервиса, тринадцать вариантов кадровой, кредитной и тарифной политики. По словам Поздышева, дело доходило до ценовой конкуренции. Крупные корпоративные клиенты получили возможность устраивать своеобразное соревнование между банковскими княжествами. Андрей Казьмин придуманной схемой очень гордился. В прощальном интервью, когда переход в «Почту России» уже был делом решенным, он включил ее в десятку своих главных достижений.

У внедрения этой системы в столице, впрочем, имелась особая подоплека. С 1986 года Московским банком Сбербанка руководил Геннадий Солдатенков. Старожилы рассказывали, что со своенравной Аллой Алешкиной, которая, как и он, занимала пост зампреда Сбербанка, у Солдатенкова не сложились отношения. Солдатенкова отличала независимость суждений. Он плохо вписывался в казьминскую команду, где превыше всего ценилась лояльность. Сразу после отставки Яшина Солдатенков (он был одним из тех, кто не желал видеть во главе банка чужака) рекомендовал Центробанку кандидатуру первого вице-президента Анатолия Барабаша. Поговаривали, что в новом правлении Солдатенкова – последнего члена яшинской команды – терпели только из-за покровительства, которое главе Московского Сбербанка якобы оказывал Юрий Лужков. Когда Алешкина получила повышение, став первым зампредом, напряжение только усилилось. Сразу же ухудшились отношения и с президентом банка. Бывшие подчиненные Солдатенкова вспоминали, как однажды их шефа продержали в приемной Казьмина несколько часов. Развязка наступила под занавес 2000 года. Во время организационной реформы Московский Сбербанк был ликвидирован, а вместе с ним и должность Солдатенкова. Зампреду предложили курировать ряд операционных управлений (например, кассовых операций и инкассации). Таких подразделений в центральном аппарате было не менее двух десятков. На беззвучном аппаратном языке это могло означать только одно: вон! Солдатенков покинул банк в январе 2001-го, перейдя на позицию зампреда ВТБ, тогда еще Внешторгбанка (позже он стал одним из руководителей Банка Москвы).

Воссоздание Московского Сбербанка проходило под девизом усиления централизации. Наверх ушли все бэк-офисные и вспомогательные функции. Это помогло укротить волчий аппетит отделений – отныне их стало 12 – к самодеятельности, а также преподать их менеджерам урок служебной экономии. Привычный уклад изменился. «Вот представьте себе, я управляющий отделением, а у меня забирают главного бухгалтера и моего ахушника (начальника административно-хозяйственного управления. – Прим. авт.), – рассказывал Полетаев с притворной озабоченностью. – Кому я буду звонить, чтобы помыли мою машину? А еще меня лишают водителя – одного из трех: двое возят меня, третий – мою семью. Наши действия вызывали естественное недовольство».

Рядовой персонал переживал перемены не легче. Полетаев признавал низкую удовлетворенность москвичей, но считал ее объяснимой. Над столичным банком, и без того претерпевшим большую реорганизацию, постоянно экспериментировали. Остальные региональные банки учились плавать со спасательным кругом и под присмотром инструктора, но только не Москва. Здесь появился первый ЦСКО, заработала первая кредитная фабрика и одна из первых lean-лабораторий, а также была предпринята самая отчаянная попытка переориентировать персонал отделений на активные продажи банковских продуктов. В столице их было кому предлагать.

Состоятельный клиент был трофеем, который приобрели коммерческие банки и потерял Сбербанк еще в начале девяностых. Пренебрежение сервисом в течение стольких лет не прошло бесследно: новоявленные московские миллионеры сторонились Сбербанка как огня. Но теперь банк рассчитывал восстановить историческую справедливость так, как он ее понимал. Из клиентского массива решено было выделить самых выгодных вкладчиков. Это автоматически выводило Сбербанк в национальные лидеры по объему средств, привлеченных от привилегированной клиентуры, в основном москвичей. В отделениях стали появляться специальные зоны по обслуживанию «массового высокодоходного сегмента». Посетитель с депозитом от 8 млн рублей (такую планку установили для Москвы, в регионах было достаточно вдвое меньшей суммы) мог позволить себе не толкаться в очереди, чтобы затем услышать шаблонные ответы от хмурой операционистки через глухое стекло. Его вопрос решал менеджер в тихом кабинете за чашкой кофе. На Новом Арбате, одной из центральных и наиболее известных улиц Москвы, Сбербанк открыл VIP-офис. Обстановка приличествовала дорогому бизнес-центру, а от стандартного сетевого отделения отличалась не меньше, чем номер-люкс от шалаша. В Сбербанке даже стали подумывать о multifamily offices – специальных центрах, обслуживающих финансовые интересы нескольких богатых семей. Алексей Черников, в свое время участвовавший в создании сети «А-клубов» (центров элитного банковского сервиса «Альфа-банка»), уверял меня, что вхождение Сбербанка в эту нишу случится раньше, чем можно себе представить. Журнал Forbes неоднократно приходил к выводу, что в российской столице проживает больше миллиардеров, чем где бы то ни было. Так что же мешало крупнейшему банку видеть в них своих потенциальных клиентов?

За редким исключением гнетущая атмосфера московских отделений не вызывала ассоциаций с комфортом, к которому привыкли клиенты с тугим кошельком. Банку еще предстояло навести порядок в рознице и обучить ее персонал азбучным навыкам продаж. Тренинги, щедро закупаемые компанией, оказывали в этом деле посильную помощь, но волшебства не обещали. «Для сотрудников на местах, в отделениях – предложить клиенту что-то новое? Боже упаси. Это же чревато дополнительной очередью», – констатировала глава Управления розничного кредитования Сбербанка Наталья Карасева. Вдобавок потребители имели стойкое предубеждение к тому, что им пытались продать. Любой кусок пластика с банковским лейблом подавляющее большинство ошибочно считало кредиткой. Когда клиентам в самом деле предлагали кредитную карту в дополнение к имевшейся у них зарплатной (дебетовой), те лишь отмахивались. Вероятность ответа «не надо» или «уже есть» зампред по рознице Александр Торбахов оценивал в 90 %. Приходилось терпеливо объяснять, что к чему.

Полетаеву было плевать на трудности. Нереализованный коммерческий потенциал Москвы просто сводил его с ума. «Сегодня мы продаем хуже, чем Россия, в два с половиной раза. Но уже в этом квартале мы начинаем продавать лучше, чем Россия. Через два года мы будем продавать в два с половиной раза лучше, чем Россия», – срывался он на лозунги.

Ольга Балашова, начальник отдела повышения квалификации персонала Московского Сбербанка, с ужасом вспоминала кампанию по внедрению продаж. «Поезд уже отправлялся, а мы только прикручивали к нему колеса, – говорила она. – Не было ни готовой системы, ни даже ручного управления, только его попытки». Давали о себе знать бившая через край энергия Полетаева и настойчивость его управленцев. И все же это не объясняло сумасшедших темпов.

Менеджеры испытывали на себе растущее давление сверху. Греф считал, что Москва должна заразить страну своим примером. Он требовал прорыва, опасаясь, что эмоциональный подъем, время наибольшего благоприятствования переменам, уходит. После двух лет реформ многие чувствовали себя как выжатый лимон. Греф заранее знал, что первое время будет очень тяжелым, но не мог предвидеть то, что превзошло его худшие ожидания. Банк, спешивший навстречу переменам, споткнулся о кризис.

Реформы не делаются в вакууме. Кругом рынок, и его участники связаны друг с другом самыми что ни на есть затейливыми узами. Провинциальные американские банки, выдававшие так называемые субстандартные ипотеки тем, кто даже не имел твердого заработка, Уолл-стрит, выпускавшая под эти кредиты высокодоходные облигации, международные фонды, вкладывавшие в бумаги миллиарды, – все они играли с огнем, от которого заполыхало повсюду, в том числе и в России.