Чтение онлайн

Все происходило в привычном для банка режиме догоняющего развития. Правление спешило делать реформы, старт которым был дан позже, чем следовало. С инвестбизнесом дело обстояло не лучше. Банку недоставало ни опыта, ни клиентов, ни репутации на капризном инвестиционном рынке, чтобы рассчитывать на лидерство. Единственное, с чем не возникало трудностей, были деньги. С их помощью Сбербанк мог сэкономить важнейший стратегический ресурс – время. Чтобы создать, развить и вывести собственный инвестиционный бизнес в лидеры, потребовались бы годы органического роста. Поглощение ускоряло решение задачи.

Варданян не был единственным вариантом. Параллельно переговоры велись с «Ренессансом Капиталом» – во многих отношениях сравнимой с «Тройкой» инвестиционной компанией российского происхождения. За пару лет до этого 50 %-ный пакет инвестбанка, некогда созданного в Москве новозеландцем Стивом Дженнингсом вместе с партнерами, за $500 млн приобрел фонд «Онэксим» миллиардера Михаила Прохорова. Дженнингс при этом сохранил руководство и остался среди владельцев бизнеса, на который положил пятнадцать лет жизни в России. Сбербанк знал, что не прогадает с покупкой, но не спешил скреплять узы. Если не сразу, то в обозримом будущем он твердо рассчитывал стать стопроцентным собственником своего визави. Это условие для банка было принципиальным, и оно непременно должно было отразиться в юридически обязывающих документах. Однако в отличие от «Тройки» договориться о гарантиях полной продажи с владельцами «Ренессанса» никак не удавалось.

«Тройка» при этом подходила по большинству параметров. Учитывая авторитет и позиции компании, сделка с ней гарантировала вхождение в рынок инвестиционно-банковских услуг, как ножа в масло. Мощный импульс получал бизнес по управлению активами и операции с ценными бумагами. Незадолго до покупки Сбербанк создал собственную управляющую компанию. Но при всей многообещающей динамике до «Тройки» ей было далеко. Непосредственно перед продажей компания Варданяна занимала первое место среди крупнейших российских управляющих ПИФами. УК Сбербанка при этом даже не входила в первую двадцатку. Похожая ситуация была с объемами торговли на ММВБ: «Тройка» – в пятерке лидеров, Сбербанк – за пределами десятки.

Варданяна и Грефа еще до сделки связывали школа «Сколково», Российско-Сингапурский деловой форум и другие проекты. По свидетельствам коллег, партнерские отношения давно переросли в личную дружбу. Греф был и оставался государственным человеком, Варданян принадлежал к тому же кругу. Хитрый бородач, любивший придавать лицу выражение угрюмой серьезности, считался своим и в бизнесе, и в коридорах власти. Благодаря тесному сотрудничеству с госкорпорацией «Ростехнологии» и ее главой Виктором Чемезовым, чьим семейным капиталом управляла «Тройка», инвесткомпания Варданяна вошла в капитал КАМАЗа и АвтоВАЗа. Позднее цена продажи блокпакета Волжского автозавода французскому концерну Renault оценивалась в $1 млрд. После бурного романа «Тройки» с государством сделка с крупнейшим госбанком выглядела логичной регистрацией брачного союза. «В нашем случае один плюс один будет равняться пяти», – уверенно заявил Варданян на пресс-конференции, возвещавшей об окончании переговоров.

Сторонам было нелегко договориться об условиях (прежде всего о цене), а также снять все разногласия по механизмам сделки. Но главные проблемы были впереди. Любой опытный специалист по слияниям и поглощениям с готовностью подтвердит, что самый трудный участок пути – сращивание разнородных коллективов, ценностей, стилей, графиков и многого другого, что составляло привычную жизнь компаний до объединения. Одно-два политически недальновидных решения – и армянский анекдот про полтора метра колючей проволоки при скрещении ежа с ужом превращался в нешуточную проблему. Это подтверждал мировой опыт. «80 % аналогичных сделок заканчиваются неудачей», – не обольщался Греф.

В своей области «Тройка» считалась крупной организацией. В Москве, двадцати городах России, а также в офисах компании в Нью-Йорке, Лондоне, Киеве, Никосии и Алма-Ате работали более 1200 человек. В Сбербанке на каждого из этих специалистов приходилось по три отделения, обслуживающих корпоративных клиентов. Одно только здание центрального аппарата Сбербанка на Вавилова, 19 вмещало в себя вдвое больше сотрудников, чем весь штат инвесткомпании. Варданян призывал не драматизировать конфликт масштабов. Со своим непосредственным начальником в Сбербанке он легко нашел общий язык. Когда я спросил Варданяна, как ему работается с Андреем Донских, он одарил меня скупой улыбкой и поднял вверх большой палец. «Мы решаем любые вопросы в пределах часа, максимум дня», – рассказывал Рубен «Коммерсанту». «Так у нас принято, – пояснял Донских, – любое обращение за 24 часа должно найти ответ: либо “да”, либо “нет”».

Но если наверху большие различия в подходах к работе не ощущались, внизу их было предостаточно. Менеджер, имевший отношение к управляющей компании Сбербанка до объединения с «Тройкой», назвал его результат смесью энергетика с молочным коктейлем. «В “Тройке” заправляют хищноватые альфа-самцы, – поделился он наблюдениями в обмен на гарантии анонимности. – Некоторых можно увидеть разъезжающими по Москве на Harley Davidson. Они обрабатывают клиента, как боксерскую грушу. В сравнении с ними мы просто группа бухгалтеров-ботаников».

Не стоит думать, что дело сводилось к несходству темпераментов. Прежде работавший только в коммерческих банках Донских был озадачен слабой подготовкой старожилов госкомпании. Специалисты, занятые операциями на глобальных рынках, не владели английским языком. Простейшие вопросы ставили их в тупик, словно они ни разу не заглядывали в финансовые учебники. 45-летний Донских испытывал неловкость от общения с дилерами, пришедшими в Сбербанк еще в те времена, когда он ходил в школу. «Не ожидал, что на нашем рынке есть люди, которые проработали в одном и том же месте тридцать лет, – признавался он мне. – Все эти годы они жили в закрытой теплице, уверенные в том, что за забором на улице Вавилова жизни нет». Донских не видел смысла держаться за старые кадры и призывал к решительным действиям. Он подолгу спорил об этом с Грефом, настроенным более примирительно. Глава банка не хотел, чтобы ясную и прозрачную сделку омрачали склоки в коллективе, для него была важна здоровая психологическая атмосфера. Позднее Донских констатировал, что при объединении банку удалось сохранить подавляющую часть своих профильных сотрудников.

Но в будущем предстояло приручить норовистый персонал «Тройки». Матерый волк инвестиционного бизнеса привык жить по своим законам. Тяжелая поступь Сбербанка, обремененного госконтролем и собственным весом, действовала угнетающе на свободное племя трейдеров и аналитиков. Во избежание сюрпризов банк постарался замотивировать продавца на весь срок реализации сделки. Выложенный за «Тройку» $1 млрд едва превышал ее номинальную стоимость (собственный капитал компании был оценен в $872 млн). В последующем банк обязался выплатить Standard Bank (до сделки южноафриканскому банку принадлежало чуть больше трети акций «Тройки Диалог») и 130 партнерам «Тройки» во главе с Варданяном дополнительное вознаграждение. Его размер увязали с прибылью, какую «Тройка» сумеет показать по итогам трех лет. Для компаний, продающих профессиональные услуги, пошаговая схема была типичной. Так снижался риск, что ключевые специалисты – главный актив инвестбизнеса – уйдут прежде, чем поглощаемую фирму удастся окончательно переварить. Для пущей гарантии покупатель предусмотрел еще одно важное условие: у руля «Тройки», уже принадлежащей Сбербанку, до выполнения всех условий сделки останется ее бессменный руководитель Рубен Варданян.

Греф понимал, что интеграция будет болезненной, как и многие другие поддержанные им инициативы, что банк испытает психологическую ломку. Слишком разные истории успеха, степень профессиональной независимости. «Еще год назад мы не смогли бы совершить такую сделку в силу нашей абсолютной ментальной неготовности, – заявил глава Сбербанка “Коммерсанту”. – Прямо скажем, для нас это – еще одно испытание». Покупка «Тройки» закрывала банку инвестиционный фланг. Но она же подчеркивала необратимость реформ. Впервые наследник советских сберкасс поглощал частную компанию, не имевшую с ним ничего общего (если не считать взглядов руководства на совместный бизнес). Объединение с одним из лучших игроков рынка укрепляло уверенность менеджмента в том, что дни старого Сбербанка, пассивного и самодовольного, сочтены.