Чтение онлайн

Андрей Казьмин скептически относился к выходу за пределы бывших советских республик. Украина, Казахстан? Да, ибо клиент там получал «сквозное обслуживание». Казьмин рассказывал, как Сбербанку от «серьезных институтов» поступали предложения открыть филиалы в Европе и США, но их вежливо отклоняли. От открытого представительства в Чехии пришлось отказаться. «В странах Евросоюза это огромная проблема, и найдутся тысячи причин, почему этого нельзя сделать», – утверждал Казьмин в эфире «Эхо Москвы».

Греф смотрел на ту же проблему под другим углом зрения. О том, что Сбербанк намерен увеличить размах крыльев, стало известно еще в 2008 году. Пятилетняя стратегия заявляла об этом прямо: на заграницу должно приходиться не менее 5–7 % бизнеса. В отдаленной перспективе – двадцати, может, тридцати лет – Греф надеялся увеличить зарубежные доходы до 50 %. Интеграция в глобальный рынок снижала степень уязвимости банка перед внутренними потрясениями – как любят говорить банкиры, хеджировала риски. Отношение российского Центробанка к подобным планам было благожелательным. Международное развитие странным образом делало положение регулятора менее двусмысленным. Банковский надзор ЦБ традиционно входил в конфликт с его позицией главного акционера крупнейшего игрока. Но теперь его «дочка» строила зарубежную сеть. Идея монополизма тем самым трансформировалась в куда более привлекательную концепцию создания в России мультинационального банка, одного из крупнейших в мире.

Замысел выглядел чересчур грандиозно. Требовалось время, чтобы его принять. Много ли российских банков готовились внести лепту в формирование глобальной финансовой системы XXI века, причем сообщали об этом не на хмельных банкетах, а в официальных стратегиях? Юрий Исмагилов, исполнявший обязанности председателя правления Среднерусского Сбербанка, вспоминал, как округлились глаза его коллег – руководителей регионального бизнеса, когда те впервые услышали о наполеоновских планах. «Большинству было непонятно, зачем нужна интернационализация, – рассказывал Исмагилов. – Нам бы для начала научиться бабушек нормально обслуживать, а затем замахиваться на мировое господство».

Но решение было принято. Сбербанк открывал представительства в Германии и Китае, запускал филиал в Индии, строил планы по выходу на рынки Турции и Польши. Поворотное событие произошло в Вене. В этом славном городе Сбербанк совершил сделку по покупке Volksbank International – подразделения австрийской банковской группы Osterreichische Volksbanken-AG за €505 млн (изначальная цена в €585 млн к радости покупателя была снижена на €80 млн).

Название не обманывало: Volksbank действительно был «народным» банком. Его создали еще в середине XIX века на базе союза кредитных кооперативов, члены которого кредитовали друг друга, одновременно сохраняя свои сбережения. Зона влияния Volksbank была очерчена границами стран, некогда частично и полностью входивших в Австро-Венгерскую империю. Штаб-квартира располагалась в Вене, бывшей метрополии. Сбербанк купил восточноевропейский бизнес группы, включающий в себя банки в Боснии и Герцеговине, Венгрии, Сербии, Словакии, Словении, Чехии, Хорватии и Украине. Актив в Румынии в сделку не вошел как чересчур проблемный. Румыния была единственной страной, где банк хронически не получал прибыли.

Впрочем, успехи Volksbank и в других странах тяжело было признать блестящими. Некогда купленный им на Украине Электробанк не сумел войти даже в первые полсотни кредитных организаций страны (у российского филиала банка отозвали лицензию еще в 2000 году). В целом минувшее десятилетие было не лучшим в истории Volksbank. Он едва пережил финансовый кризис. Выручила продажа за €272 млн дочерней компании Europolis AG, работавшей на рынке недвижимости, но главным образом – слияние с австрийской группой Osterreichische. Проблемы, правда, на этом не закончились. Устойчивость объединенной компании продолжала вызывать сомнения у финансовых властей. Уже после подписания документов о продаже Сбербанку Volksbank International из охваченной долговыми проблемами Европы пришла новость о том, что продавец контрольного пакета – Osterreichische Volksbanken-AG не прошел стресс-тесты (проводились для выяснения выносливости банковской системы на случай серьезного экономического спада в еврозоне). Опечаленное руководство группы утверждало, что регулятор подстрелил их на взлете: экзаменаторы не учли ни сделки с русскими, ни очередного слияния Osterreichische Volksbanken-AG с австрийским банком Investkredit.

Однако Volksbank и вправду был далек от совершенства, что признавал сам покупатель. «Уровень развития многих его процессов оставлял желать лучшего, некоторые из них приходилось создавать с нуля», – впоследствии делился впечатлениями зампред Сергей Горьков, наряду с кадровой политикой курирующий в Сбербанке международные операции.

Греф выглядел уставшим, но довольным, когда объявлял в Москве о покупке: «Да, европейским банкам сейчас тяжело. Но мы откровенно пользуемся моментом». В интервью, которое позже, находясь в Вене, Греф дал австрийской Die Presse, он уже избегал громких заявлений. На вопрос о дальнейших планах экспансии он ответил, что само это слово – экспансия – ему не нравится. Сбербанк выходит на рынок «мягко и постепенно». Государства Восточной Европы не питали нежных чувств к России. С высоких трибун здесь легко могли провести параллель между советскими танками на улицах Будапешта и Праги и крупнейшим русским банком – незваным гостем, вломившимся в чужую финансовую систему. Сбербанк старался не возбуждать страхов. А это означало: никакого бахвальства, никаких вызовов регуляторам и общественному мнению. «Взгляните на то, какие банки мы покупали, – успокаивал Греф. – Для того чтобы довести их до нормального технологического состояния, потребуется скрупулезная работа и много времени. До того момента, как мы будем иметь здесь значительную долю рынка, пройдут годы».

Тем временем Сбербанк уже вынашивал планы покупки турецкого Denizbank, основанного еще при жизни Мустафы Кемаля Ататюрка с целью привлечения капитала в мореходство молодой республики. Denizbank определенно не был лидером. На его долю приходилось всего 2,8 % депозитов в стране, он едва входил в десятку турецких банков по величине активов. Позиции Volksbank также не производили впечатления. На своих рынках он в лучшем случае был номером третьим. Сбербанку такое чувство было незнакомо – что значит быть третьим и уж тем более десятым банком в высококонкурентной среде? На что это вообще похоже?

Задолго до жаркой осени 2007 года, когда ничто не предвещало бури, банковский рынок развлекал себя досужими разговорами. Что случилось бы с ним, будь Сбербанк другим – современным, гибким, клиентоориентированным, строившим свой бизнес по международным лекалам? Пестрой, как хвост павлина, банковской системе страны пришел бы конец. Предложение качественных продуктов и сервиса в тысячах отделений Сбербанка сделало бы большинство кредитных организаций избыточными и еще менее устойчивыми, чем они были. А о способности российских банков лопаться, словно воздушные шары, красноречиво говорило их количество: за последние пятнадцать лет, после пары кризисов, оно сократилось в два с половиной раза и неспешно продолжало снижаться.

Изменения в Сбербанке неизбежно меняли сам рынок. Любой его чих отдавался оглушительным эхом. Крупные преобразования в случае удачи предвещали трудную жизнь всем остальным.

Впрочем, надо признать: до этого все еще далеко. Клиентов по-прежнему пугает равнодушие казенного банка, и первые же перемены к лучшему не сражают их наповал. Как и в старые добрые времена, там не любят брать трубку телефона, раскаленного от звонков. А разница между нескончаемой толчеей «зеленых» отделений и тихими офисами коммерческих банков продолжает бросаться в глаза. Для ее устранения хотя бы в крупных городах потребуются годы напряженной работы.

В России любят штурмовщину, но на больших дистанциях у многих не хватает сил. Поэтому реформы еще долго будут находиться в зоне повышенного риска. И их главный вдохновитель – порой тот единственный человек, который способен удержать события под контролем. «Доволен ли я? – с удивлением переспросил Греф, когда я поинтересовался его оценкой достигнутого. – Нет-нет-нет, я ничем не доволен… Как только буду всем доволен, считайте, мне пора уходить».

Победит ли Сбербанк очереди? Научит ли сотрудников любить и понимать клиента? Отвоюет ли место на Олимпе крупнейших банков мира? Даже если вопреки усилиям не всё из задуманного удастся сделать, уважения заслуживает одна только попытка изменить ход истории крупнейшего национального банка. Банка, который воплотил в себе наследственные пороки российского общества, и главный из них – глубоко сидящее в людях нежелание меняться, неприятие всего, что выходит за пределы их личного опыта. Теперь перемены стали частью этого опыта, опыта сотен тысяч сотрудников. А это значит, что в будущем Сбербанк может быть каким угодно, но только не прежним. Точка возврата пройдена. Слон пока не танцует. Но уже начинает пританцовывать.