Чтение онлайн

Вот и сформировалась, пока лишь только на одном примере, архитектура для стадии зарождения и бурного роста основанной на инновациях организации: целеустремленный основатель плюс креативный изобретатель. Без таких людей начинать инновационный бизнес – никак.

Возьмем теперь пример компании с более чем 120-летней историей – General Electric[18]. Эта компания еще в 1980 году, когда Джек Уэлч занял пост восьмого по счету СОО[19], имела более 300 тысяч человек, бюрократию и массу не связанных между собой производственных бизнесов. За 21 год своего правления Джек, осуществив ряд глубоких преобразований, вдохнул в корпорацию новую жизнь. Следуя основному руководящему принципу «максимальная прибыль при минимальных затратах», он безжалостно боролся с неэффективностью. Продав неэффективные производства, уволив каждого четвертого работника, максимально упростив организационную структуру и выгнав бюрократов, он смог из стагнирующей в восьмидесятые годы корпорации к 2001 году увеличить ее капитализацию в 30 раз! Однако страх перед «нейтронным Уэлчем» еще долго витал в коридорах GE. По типажу – и мы это детальнее посмотрим чуть позже – Уэлч также был не просто целеустремленным, но, пожалуй, даже паранойяльным СОО. И только его «нейтронная энергия» придала корпорации, болеющей бюрократизацией и неэффективностью, новый импульс.

Следующий СОО, Джефф Иммельт, был очень деятельной личностью, о чем свидетельствуют его стремление к «погружению» во все бизнесы корпорации, упорство и работа по сто часов в неделю. Но он был помягче с людьми. Он продолжил развивать GE по пути не столько радикальных, сколько «органических» преобразований. Строил программу развития не только на дисциплине, но и на вовлечении и убеждении персонала, то есть Джефф был более ориентирован на людей. Менеджерский стиль Джеффа позволил компании продолжить развитие на протяжении еще 16 лет.

Но стоило отправить Иммельта в отставку, как с приходом десятого СОО, Джона Флэннери, для GE «золотой век» закончился. Первое, что сделал Флэннери, – заменил исполнительных директоров и демонтировал инвестиционный портфель компании. В угоду краткосрочной прибыли администраторы также потребовали сокращения расходов на два миллиарда долларов. Практически новая команда администраторов после краткосрочного взлета акций из-за обещания больших дивидендов отправила GE в падение. И, нужно полагать, дело здесь не столько в так называемых инвесторах-активистах, сколько в том, что власть целеустремленных личностей, драйверов, сменилась властью администраторов, мыслящих больше «сегодняшним днем». И эта смена власти привела к закату компании.

Итак, на примере GE можно видеть, что стоит управлению перейти от «драйверов», целеустремленных директоров к администраторам – жди заката компании.

В России историю взлета ПАО «Сбер», (бывший «Сбербанк»), который еще совсем недавно был неэффективным и воспринимался как «совковый», мы можем видеть на примере преобразований, осуществляемых после прихода целеустремленного и креативного председателя правления Германа Грефа.

В последующих главах мы разберем более подробно, с какими особенностями характера и вектором направленности подбираются топ-менеджеры на каждой стадии жизненного цикла организаций.

4. В естественном процессе зарождения, роста, стагнации и умирания организации, на каждом этапе жизненного цикла, подбор сотрудников с тем или иным типом характера и вектором направленности в соответствии со своей ролью в организации происходит эволюционным путем

А как же иначе? Конечно, эволюционным. Всякая корпорация, организация – это эволюционирующая система, имеющая тенденцию одновременно и к сохранению, и к изменению. «Возникновение и прогрессивное развитие любой эволюционирующей системы обеспечивается благодаря процессам ее интеграции и дифференциации… При этом за счет интеграции открывается возможность решения задач, ранее недоступных ни одному из составивших систему элементов… За счет дифференциации, специализации обеспечиваются оптимальные возможности для системы решать типовые, ранее встречавшиеся задачи»[20]

Однако после этапа бурного роста распространенный дрейф для эволюционирующей организации, как было подмечено Ицхаком Адизесом[21], состоит в том, что целеустремленный основатель постепенно, незаметно начинает тесниться контролирующими администраторами. И даже если целеустремленная личность остается у руля власти, контролирующие «обкладывают» его порядком. Через процессы и процедуры они незаметно насаждают свою власть и фактически сковывают основателя по рукам и ногам, вынуждая в конце концов оставить пост генерального и уйти в совет директоров. Сами контролирующие не очень любят становиться у руля компаний. Они больше предпочитают не столь заметные вторые роли. Ибо, оставаясь в тени, удобнее плести паутину порядка и формализма и тем самым насаждать свою власть. На смену основателям приглашаются целеустремленные директора, пусть даже и такие же «упертые», но способные слышать и следовать установленным порядкам. Слишком контролирующие личности – это уже перебор для организации.

Максимальный уровень порядка для организации с точки зрения физики означает минимальный уровень энтропии. А состояние «нулевой энтропии» губительно для всякого предпринимательства. Прежде всего для креативных, творческих сотрудников. Ибо они могут творить только в условиях «беспорядка», который они признают за особый порядок вещей. Авторитарные администраторы не принимают, можно сказать, внутренне ненавидят креативных сотрудников, которые первые становятся «жертвами» эволюции организации. Генерация инновационных идей прекращается, решения мельчают, прорывов уже не предвидится. Яркие целеустремленные руководители начинают «скучать». Даже если они и остаются в организации какое-то время, взгляд их потухает. Грандиозная идея по развитию компании у целеустремленного руководителя замещается целями вне организации – например, войти в топ-лист Iron Men.

Как было упомянуто, административный порядок – это еще «начало конца». Следом за этим у акционеров и топ-менеджмента появляется чувство тревожности за созданное компанией богатство. Тогда вектор направленности меняется на 180 градусов и обращается назад, в прошлое. Отсюда можно сделать вывод: стоит акционерам и топ-менеджменту начать беспокоиться по поводу созданного – и организации начинает маячить закат. Это как в человеческой жизни: стоит по достижении определенного возраста ощутить, что большая часть жизни прожита, новых взлетов ждать не приходится, нужно «фиксировать» результат, – это значит, что для человека наступил этап старости.

На уровне организации этот переход происходит, как правило, незаметно. Первыми маркерами роста тревожности для организации являются расширение штата юристов, cost-контролеров, «прописка» внешних аудиторов, приглашение разного рода «консультантов» по контролю, эффективности и оптимизации. И весь этот штат контролеров в наиболее успешном с «контроллинговой» точки зрения виде представлен, как правило, крайне настороженными и педантично что-то выискивающими личностями. Ибо именно педанты, испытывающие вечное недовольство происходящим и беспокойство за будущее, наиболее чутко реагируют на любое нарушение порядка и наилучшим образом следуют правилу принятия решений «как бы чего не вышло». В результате значительная доля внутренних ресурсов организации начинает съедаться выстроенной многоэтажной иерархией принятия решений. Где тревожные сотрудники, чтобы не брать ответственность за любые решения, приглашают для экспертизы «каждого чиха» внешних консультантов, и чем они более дорогостоящие, тем, значит, весомее их заключение. В этой ситуации тотальной тревожности даже авторитарные администраторы начинают чувствовать себя неуютно.

На жизненном пути организаций есть точка невозврата, когда «пациент уже скорее мертв, чем жив». И будь то даже смена всего менеджмента, тотальный реинжиниринг или прочие реанимационные мероприятия – организацию уже не спасти. Когда это наступает на организационном психологическом уровне? Очевидно, тогда, когда большая часть сотрудников начинают «делать работу», просто выполнять установленные процессы и процедуры и считать, что это и есть их работа. Вспоминается в этой связи классическая армейская фраза: «Копаем от забора и до обеда». Если при этом заглянуть в душу самим сотрудникам и попытаться понять, демотивированы ли они? Да нет. Они считают, что с их мотивацией все нормально, они не «заставляют» себя ходить на работу. Просто к этому моменту подбираются и остаются сотрудники, которым нравится процесс, а не результат. И эти сотрудники искренне верят, что все делают правильно.

Только организация при таком раскладе теряет конкурентные преимущества одно за другим. И дело уже не в инновациях, о которых остаются одни только разговоры, и не в скорости принятия решений – они по возможности не принимаются, – дело в стоимости каждой бизнес-транзакции. Издержки такой стоимости в конечном счете начинают превышать былую доходность. Как итог, денежный поток в конце концов становится отрицательным, а это и есть для всякой коммерческой организации ее смерть.

Отсюда напрашивается и следующая гипотеза.