Чтение онлайн

Оба эти варианта менее проблематичны, чем использование наводящего вопроса (типа «Ты не думаешь, что первое предложение звучит заманчивее всего?»). Однако если вам нужен абсолютно беспристрастный ответ, мы рекомендуем вообще опустить ваше мнение и сразу же перейти к вопросу. После того как вы скажете кому-то, что думаете, он может посчитать неловкостью выражать другое мнение. Это особенно характерно для ситуаций, когда ваше мнение имеет большой вес. Если вы скажете своему подчиненному, что вам нравится первое предложение, он может не решиться сказать вам, что отдает предпочтение третьему. В этом случае вам лучше спросить: «Какое из этих предложений, по вашему мнению, звучит заманчивее всего?» (закрытый вопрос) или «Что вы думаете об этих предложениях?» (открытый вопрос).

В таблице 6.1 представлены пять разных примеров наводящих вопросов и вариантов их перефразирования в виде мнений, закрытых вопросов и открытых вопросов. Выбор подходящего варианта зависит от того, в каком контексте происходит разговор; с каким человеком вы разговариваете; какую тему обсуждаете; и что предпочитаете лично вы.

Таблица 6.1. Примеры формулировок для перефразирования наводящих вопросов

С помощью преобразования наводящих вопросов Рикардо Гарза удалось спасти свою команду от полного краха. Когда консультант Клод Марчессолт описал ему ту модель коммуникативного поведения, которую он у него заметил, Рикардо смог понять, что его собственное поведение способствовало возникновению конфликта, а не открытого диалога. Он буквально рвался испытать новую стратегию. Он пришел к выводу, что лучше всего будет сначала высказать свое мнение, а потом задать открытый вопрос типа «Что вы думаете об этом?» или «У кого-то есть другое мнение?» или «У вас есть что добавить?».

По инициативе Рикардо Клод также провел ряд консультаций со всей группой. Менеджеры поняли, что они реагировали в большей степени на то, как говорил их руководитель, а не на содержание сказанного. Действительно, даже используя высказывания в формате «да, но…», они редко выражали несогласие с тем, что он говорил; они просто предоставляли новую информацию, которой у него не было. После того как Рикардо пообещал задавать открытые, а не наводящие вопросы, менеджеры дали обещание формулировать свои идеи, не используя «но», из-за которого их высказывания звучали как возражения или критика.

Это довольно простое изменение – от наводящих вопросов и высказываний в формате «да, но…» к открытым вопросам и прямым ответам – очень сильно изменило обстановку в группе. Освободившись от раздражения, вызванного дисфункциональным общением, они смогли направить свою энергию на то, что делали лучше всего: анализ рынка и разработку стратегии продаж. Они начали реализовывать потенциал, которым обладали как группа, превращаясь в высокоэффективную команду, использующую в полном объеме знания и навыки всех ее членов.

Прежде чем завершить этот раздел, мы хотим сделать вам одно предупреждение: у Рикардо не возникло серьезных проблем при преобразовании его наводящих вопросов, однако так бывает не всегда. Когда вы переходите к использованию прямых открытых или закрытых вопросов, то должны быть готовы услышать ответы, которые вам могут не понравиться. Наш опыт показывает: большинство людей предпочитает смотреть в лицо реальности, получая честные ответы, а не жить в окружении тех, кто всегда и во всем с ними соглашается. И все же вам может быть тяжело узнать, что другие люди не согласны с вами, особенно если вы предполагали обратное. Если вы не чувствуете себя готовым услышать правду по определенной теме и у вас нет веской причины ее узнавать, вы всегда можете вообще не задавать этот вопрос.

Если вы хотите приступить к использованию навыков преобразования наводящих вопросов, переходите к упражнениям далее.

Когда кто-то задает вам наводящий вопрос, может показаться, что выбирать вам особо не из чего – вы можете уступить и согласиться, или не согласиться и пойти на риск конфликта. К счастью, существуют стратегии, которые вы можете использовать для выхода из этого трудного положения.

Прочитав наши описания наводящих вопросов, вы, возможно, уже начали вспоминать, когда слышали их в большом количестве. Может быть, вы узнали такие фразы, как «Ты не думаешь» или «Не могли бы мы», потому что их всегда говорит ваш друг, ребенок или начальник. Если вы пока еще не вспомнили подобные примеры из своей жизни, попробуйте сделать это сейчас. Подумайте о тех ситуациях в прошлом, когда вы чувствовали себя вынужденным согласиться с кем-то или сказали «да», хотя на самом деле хотели сказать «нет». Посмотрите, не можете ли вы определить конкретные высказывания, заставившие вас почувствовать неловкость. Чтобы попрактиковаться в распознавании наводящих вопросов, зайдите на http://www.CTsavvy.com/LQquiz.

Кроме того, вы можете начать замечать наводящие вопросы в средствах массовой информации – в фильмах, рекламе, телевизионных шоу. Многие рекламные объявления и маркетинговые материалы содержат массу наводящих вопросов: «Разве вы не устали платить высокие цены?», «Разве не чудесно иметь мягкие шелковистые волосы?», «Неужели вы не хотите встретить женщину своей мечты?».

Обратите внимание не только на то, как сформулированы эти вопросы, но и на то, как вы на них привычно реагируете. Когда вы слышите наводящий вопрос в рекламе или политическом споре, каким он вам кажется: убедительным, просто вызывающим раздражение или связанным с манипуляциями? Когда люди задают вам наводящие вопросы, к чему вы больше склонны – согласиться с тем, что они говорят, или не согласиться? У разных людей разные склонности. Некоторые автоматически соглашаются, даже если делают это неискренне, а другие непроизвольно не соглашаются.

В этой книге мы постоянно призываем вас обращать внимание на формы коммуникативного поведения людей (что они говорят и как это делают), а не на то, что происходит у них внутри (их мотивации, намерения или личностные особенности). Когда кто-то использует наводящие вопросы, вы можете легко посчитать этого человека бесцеремонным, консервативным или склонным к доминированию. Если вы не сможете отреагировать эффективно, то возможно, начнете воспринимать себя как слабовольного человека или беспомощную жертву. Сдвиг вашего внимания на поведение такого человека позволит вам взглянуть на ситуацию более конструктивно.

Одна из наших клиенток (Сьюзен) использовала этот подход, чтобы решить семейный конфликт. На момент обращения к нам у нее было семь месяцев беременности, и она жила с мужем в квартире с двумя спальнями в кооперативном доме в пригороде Бостона. Последние несколько лет двоюродная сестра Сьюзен, Энн, останавливалась у них в квартире, когда приезжала в город. У Энн было несколько близких друзей в Бостоне, но все они жили в крошечных квартирах, где для Энн места не было.

Сьюзен предполагала, что ее двоюродная сестра понимает: теперь придется что-то менять. Много недель назад они обсуждали ее планы переоборудовать гостевую комнату в детскую, и она не могла представить, как сможет устроить там и ребенка, и гостью. В результате она была просто поражена, когда во время последнего телефонного разговора Энн сказала: «Это же не значит, что я не могу приезжать, правда? Я смогу по-прежнему останавливаться у вас, верно?» Пока Сьюзен старательно думала, как на это отреагировать, Энн продолжала: «Я с удовольствием буду спать на диване, и я могу помочь тебе с ребенком. Разве это не здорово?» Сьюзен пробормотала что-то невразумительное в ответ и повесила трубку с чувством тревоги и раздражения.