Чтение онлайн

— новые продукты и услуги;

— новые клиенты;

— новые географические рынки;

— новые программы поддержки;

— новые маркетинговые концепции и стратегии подготовки кадров.

Очень немногие компании намечают себе подобные ориентиры и результаты, что может объясняться двумя причинами. Причина первая: когда партнерство представляет собой песчаный замок, ориентиры трудно даже определить. Это знак, что ничего хорошего из такого партнерства не выйдет.

Причина вторая (более оптимистичная): людям, как правило, не хватает дисциплины, чтобы поставить перед собой четкие цели, поскольку они слишком заняты, или неорганизованны, или ленивы — или просто боятся оценивать собственные результаты. Как минимум на два вопроса должен быть четкий ответ:

— Каких основных и промежуточных целей должна добиться каждая компания?

— К какому сроку эти результаты должны быть достигнуты?

Вы обнаружите, что, используя при строительстве партнерства не песок, а крупноформатные таблицы, вы втрое повысите его шансы на успех.

Еще один фундаментальный изъян партнерства Apple — Digital заключался в том, что среднее и нижнее звенья обеих компаний (те, что выполняют основную работу) не верили в него.

Будучи в то время рядовым сотрудником Apple, я, помнится, думал: «Что может дать Apple эта кучка чуваков с мини-компьютерами с Восточного побережья?» Можно предположить, что думали сотрудники DEC: «Зачем нам объединяться с какой-то калифорнийской шарагой, состоящей сплошь из прихиппованных фриков в футболках Grateful Dead?»

Для того чтобы партнерство было успешным, президентам компаний и топ-менеджерам недостаточно договориться между собой и выпить вместе минералки на пресс-конференции. Нужно еще и позаботиться о том, чтобы сотрудники среднего и нижнего звеньев понимали цели партнерства, хотели сделать его эффективным и видели вклад друг друга.

Такое сотрудничество возможно только в том случае, когда принято по-настоящему взаимовыгодное решение и обе стороны нуждаются друг в друге. На самом деле наиболее успешные партнерства получаются тогда, когда высшее руководство компаний практически не участвует в процессе.

Чтобы наладить успешное партнерство, каждой компании потребуется внутренний лидер, который будет его развивать. Гендиректора редко бывают эффективны в этой роли, поскольку большинство из них страдает синдромом дефицита внимания. Это должен быть человек (или даже небольшая группа людей), который искренне верит в успех сотрудничества и готов ради него жить и за него умереть.

Многие слышали о Джоне Скалли, бывшем президенте Apple. Но немногие слышали о другом Джоне, Джоне Скалле, — том, кто был лидером продвижения настольных издательских систем внутри Apple. Дело было в 1985 году, и Джон стал специальным уполномоченным Apple на этом нарождающемся рынке.

На протяжении всего периода он вел постоянную работу с различными отделами Apple — проектирования, продаж, кадров, маркетинга и PR, помогая Aldus. Одновременно он сотрудничал с Aldus, добывая для Apple информацию о товаре, копиях ПО и анализируя потребности корпоративных клиентов. Дополнительно он продвигал настольные издательские системы перед журналистами и учеными-экономистами. В глазах всех — и внутренних сотрудников, и внешних партнеров — за ним прочно закрепилась роль Мистера Настольное Издательство.

Если бы бизнес настольных издательских систем провалился, в этом был бы виноват Джон Скалл. Но начинание оказалось успешным, и это считается заслугой многих людей. (Да, такова судьба лидера) Хотя если бы провал все-таки произошел, вполне вероятно, что сегодня просто не было бы никакой Apple. Вот несколько ключевых выводов, которые можно сделать из этой истории:

— ВЫДЕЛИТЕ ОДНОГО ЧЕЛОВЕКА В КАЖДОЙ ИЗ ОРГАНИЗАЦИЙ. Партнерство не может быть успешным, если каждая из компанийпартнеров уделяет ему лишь каплю своего времени, да и то нерегулярно.

— УСПЕХ ПАРТНЕРСТВА — ЕДИНСТВЕННАЯ ЦЕЛЬ ВНУТРЕННЕГО ЛИДЕРА. Внутреннего лидера не должно заботить ничто кроме партнерства. Поэтому на его роль крайне редко назначаются управленцы — у управленца, как правило, полно других забот.

— ДАЙТЕ ВНУТРЕННЕМУ ЛИДЕРУ ПОЛНОМОЧИЯ. Работа по развитию партнерства невозможна без многочисленных разногласий с другими отделами, без столкновения приоритетов и сфер влияния. При этом порой приходится ущемлять интересы других людей и принуждать их делать то, чего они не хотят. Для всех этих целей внутренний лидер должен быть наделен полномочиями, а остальные должны об этих полномочиях знать. Также очень полезно, как в случае Джона Скалла, иметь имя, созвучное с именем президента компании.

Третий фундаментальный изъян союза Apple — DEC заключался в том, что за счет взаимодействия каждая из компаний пыталась исправить фундаментальный изъян в своем товарном предложении. Философия этого партнерства была такой: «Вы прикрываете нашу прореху, а мы — вашу. Вместе мы всех одурачим».

Куда лучший путь — подчеркнуть достоинства каждого из партнеров: «Вы отлично делаете то-то и то-то, давайте мы поможем вам делать это еще лучше. А мы отлично делаем то-то и то-то, помогите нам делать это еще лучше».

В случае Apple — DEC это могло бы звучать так: «Apple, вы разрабатываете крутейший персональный компьютер. Но если бы он лучше справлялся с передачей данных, было бы совсем круто». И, соответственно: «DEC, вы — отличные специалисты по системам передачи данных. Но было бы еще лучше, если бы вы могли донести ваши системы до масс, сделав их простыми в использовании».

Именно на этом — акцентировании сильных сторон каждого — и было построено партнерство Apple — Aldus. Преимуществами Apple были ее маркетинговые ресурсы, штат продавцов на местах, инструкторы и выход на клиентов общенационального масштаба. Достоинствами Aldus были ее разработки в области издательского ПО.

Для эффективного движения потока продуктов, услуг, покупателей и денег необходимо, чтобы оба партнера выигрывали от сотрудничества. Зачастую во взаимодействие вступают компании, значительно различающиеся по размеру, в связи с чем возникает соблазн заключать «однобокие» сделки — то есть такие, в которых одна сторона выигрывает, а другая проигрывает.

В 1990 году компании United Parcel Service (UPS) и Mail Boxes Etc. заключили взаимовыгодную сделку [43] . Mail Boxes Etc. предоставляла услуги по упаковке, отправке и получению почты, а также секретарские, факсимильные и фотокопировальные услуги через сеть розничных магазинов. Теперь же UPS инвестировала в эту компанию 11 миллионов долларов; и вот какой выигрыш получили от этого стороны:

— UPS досталась готовая общенациональная сеть пунктов приема и выдачи посылок. Ей не пришлось вкладывать время и деньги в строительство собственных офисов.

— Mail Box Etc. помогла бизнесу партнера встать на ноги и добровольно отказалась конкурировать с UPS, что неизбежно бы произошло, начни та развивать собственную сеть.

Однобокость многих партнерств проистекает не из необходимости. Обычно так получается потому, что более крупная организация навязывает мелкой невыгодную ей сделку. Это плохо для обоих партнеров, поскольку: