Чтение онлайн

Главное в этом случае — не победить конкурентов, а понять, существуют ли достаточно большие группы потенциальных потребителей, и удастся ли убедить их покупать продукт. Классическая ошибка основателя в такой ситуации — слишком поспешные траты на продажи и маркетинг — подход, который уместен при продажах известному потребителю на сложившемся рынке, но не имеет смысла на новом. Таким образом, самое важное при определении типа рынка — понять, является ли он новым или уже сложившимся.

Ресегментация существующего рынка имеет смысл, когда атаковать имеющихся участников рынка в лоб слишком сложно (к примеру, Amazon, Facebook или Microsoft). Стратегия ресегментации опирается на знание стартапом рынка и потребителя. В идеале она позволяет выявить рыночные возможности, не использованные действующими участниками рынка. Обычно ресегментация принимает одну из двух форм: стратегия низких цен или работа в нише. (В отличие от дифференциации сегментация предполагает, что продукт занимает особое место в сознании потребителя, будучи уникальным, ценным и пользуясь спросом.)

Ресегментация, ориентированная на дешевый продукт, не требует дополнительных пояснений. Есть ли в нижнем ценовом сегменте существующего рынка потребители, которые будут покупать приемлемое качество по гораздо меньшей цене?

Нишевая ресегментация означает, что вы задаетесь вопросом, будет ли какой-то сегмент существующего рынка покупать новый продукт, созданный для удовлетворения специфических потребностей. Можно ли убедить сколько-нибудь значительный контингент потребителей, что характеристики нового продукта достаточно хороши, чтобы поменять правила и облик сложившегося рынка. Чтобы взглянуть на ресегментацию рынка по-новому, прочтите книгу Чана Кима и Рене Моборн Blue Ocean Strategy («Стратегия голубого океана»).

Клонирование существующей бизнес-модели является эффективным подходом, когда существующий бизнес успел зарекомендовать себя в одной стране, но пока не представлен на рынке другой. Стартапы таких стран, как Россия, Индия, Индонезия, Бразилия, Япония или Китай (каждая с собственным обширным внутренним рынком, языком и культурными барьерами), могут позаимствовать или скопировать успешную американскую бизнес-модель, адаптировав ее к местному языку и региональным покупательским предпочтениям. (Впрочем, вскоре идеи, позаимствованные у этих стран, будут также клонироваться в США.)

К примеру, китайский Baidu и российский Yandex представляют собой региональные эквиваленты Google на соответствующих рынках. А Qzone, RenRen, PengYou и Kaixin служат аналогом Facebook для Китая, тогда как в России ту же роль играют Vkontakte и Odnoklassniki.

Обычно в конечном итоге стартап выбирает для себя один из четырех перечисленных типов рынка. Неправильный выбор рынка может иметь весьма серьезные последствия на этапе расширения клиентской базы. Хотя окончательный выбор типа рынка является «поздним» решением, структурировать первые проблемы выявления потребителей помогает рабочая гипотеза. Более подробно принятие решения о типе рынка рассматривается в главе 3.

Некоторые финансовые показатели нужно отслеживать — это месячные темпы расходования денежных средств и число месяцев, на которое хватит оставшихся денег.

Правило № 8

Показатели работы стартапа и существующих компаний различны

Традиционные показатели эффективности существующих компаний используются уже несколько сотен лет. Это отчеты о прибылях и убытках, прогнозы движения денежных средств, анализ отрасли и сравнение с показателями работы других. Хочется надеяться, что в один прекрасный день ваш стартап станет достаточно крупной компанией, чтобы они ему пригодились. В прошлом (не так уж давно) мы применяли эти инструменты в стартапах, потому что не знали, что еще измерить. Теперь нам известно, что показатели работы стартапа должны отражать достижения компании по превращению догадок и гипотез в факты, а не измерять выполнение четкого плана. Чрезвычайно важно, чтобы правление и менеджмент непрерывно тестировали и оценивали каждую гипотезу, пока бизнес-модель не позволит стартапу стать полноценной компанией.

Если компанию поддерживают венчурные капиталисты, менеджмент и инвесторы должны договориться о комплексе наиболее важных показателей, которые позволяют составлять сводки, заменяющие отчеты о прибылях и убытках, данные о движении денежных средств и баланс на повестке дня первых заседаний правления.

Показатели работы стартапа отражают результаты проверки гипотез и последующие итерации:

Подтвердилась ли проблема потребителя и характеристики продукта?

Находит ли минимальный набор характеристик отклик у потребителя?

Кто является фактическим потребителем, и подтвердились ли гипотезы о ценностном предложении, потребительских сегментах и каналах сбыта при непосредственном контакте с потребителем?

Вопросы, касающиеся верификации потребителя, могут включать: средний размер заказа, совокупную выручку от сотрудничества с клиентом (LTV — lifetime value. — Прим. ред.), время принятия решения о первой покупке, темпы расширения воронки продаж, повышение доли реальных покупателей среди потенциальных и среднюю выручку на одного торгового представителя.

Помимо вышеперечисленных, правление стартапа должно отслеживать не так уж много финансовых показателей: месячные темпы расходования денежных средств, число месяцев, на которое хватит оставшихся денег, планы найма на ближайшее время и отрезок времени, который нужен, чтобы достигнуть точки безубыточности.

Убедитесь, что решения опираются на факты, а не на веру.

Правило № 9

Быстрота принятия решений, временные рамки циклов, скорость и темп

Скорость важна для тех стартапов, которым абсолютно точно известно одно — сумма на счете в банке тает изо дня в день. Правило № 4, которое касается итераций и разворотов, не определяет, сколько времени на них отводится. Разумеется, чем быстрее, тем лучше. Ведь чем меньше времени занимает цикл «учись, создавай, изменяй» или «выполни итерацию и действуй», тем выше шансы найти масштабируемую бизнес-модель, имея в руках деньги. Если циклы будут затягиваться, средства стартапа иссякнут, и он разорится. Самый серьезный сдерживающий фактор, который тормозит процесс, — это психологический аспект: каждый из названных циклов требует признать свою неправоту или даже временное тактическое поражение.

В то время как развороты и итерации требуют быстрых действий за пределами офиса, скорость важна и внутри компании. Большая часть решений стартапа принимается в условиях неопределенности. При этом задачи, связанные с проблемами разработки, потребителями или конкурентами, крайне редко имеют идеальное однозначное решение, и основатель не должен мучиться, пытаясь найти его. Это не означает, что он рискует судьбой компании из прихоти. Это означает, что он корректирует планы с допустимой степенью риска и делает это быстро. Убедитесь, что решения опираются на факты, а не на веру. В целом компания, которая принимает и исполняет решения быстро, получает огромное, зачастую решающее конкурентное преимущество.

Стартап должен принимать обратимые решения, прежде чем кто-либо покинет офис генерального директора.

Решения стартапа бывают двух видов — обратимые и необратимые. Примеры обратимых решений — это добавление тех или иных характеристик продукта или отказ от них, новый алгоритм в программе или выбор целевой группы потребителей. Если такое решение оказалось неправильным, вы можете отменить его в разумные сроки. Необратимое решение, например увольнение сотрудника, запуск продукта или подписание договора о долгосрочной аренде дорогого офисного помещения, отличается тем, что его трудно или невозможно отменить.