Чтение онлайн

Как же обеспечить должную скорость? Если вы один, то необходимо просто очень усиленно работать и надеяться, что этого окажется достаточно. Поскольку довольно редко этого бывает достаточно, то люди начинают формировать команды. Но в команде появляется проблема коммуникации, её сложность возрастает как n в квадрате. Для команды из 5 человек, есть примерно 25 парных отношений, которые надо поддерживать и которыми надо управлять. Чем более разнообразными будут люди в этой группе, тем сложнее им будет найти общий язык.

В первой команде PayPal было четыре человека из Университета Иллинойса и двое из Стэнфорда. Там был один еврей из России, один паренёк из Азии и куча белых парней. Но это не имело значения. Что имело значение, так это то, что их основные взгляды не противоречили друг другу. Все они были «ботаниками». Все они имели отличное образование (парни из Иллинойса также заканчивали факультет информатики). Они читали научную фантастику. И они знали, как строить программные продукты. Интересно заметить, что они не знали, как создавать эти продукты правильно. Оказалось, что у PayPal возникнут проблемы с масштабированием, потому что те 26-летние парни, которые управляли данными сотен тысяч кредитных карт, выбрали не самые оптимальные решения с самого начала. Однако они достигли великолепной ясности в своём общении с самого начала. У них не было никаких дебатов по поводу проектирования своей первой базы данных. И только это позволило им сделать то, что они сделали.

Слишком раннее стремление к оптимальности — обсуждение плюсов и минусов различных проектных решений в деталях — погубило бы PayPal. Когда системные проблемы стали уже насущны, общение в команде было налажено столь хорошо, что исправление этих проблем было выполнено в очень короткие сроки. Команда продолжала нанимать выпускников Иллинойса и Стэнфорда. Они сосредоточились на уже построенной сети. И всё получилось. Но только благодаря отсутствию разногласий.

Однажды PayPal отказали кандидату, несмотря на то, что он отлично прошёл все инженерные тесты, после того, как он сказал, что ради удовольствия любит поиграть в обручи. Из-за одной этой фразы он потерял работу. Никто из PayPal никогда не использовал слово «обручи». Вероятно, никто даже не знал, как можно с ними играть. Для отказа хватило бы и баскетбола. Но обручи? Этот парень явно не подходил компании. Ему пришлось бы объяснять команде, почему он собирается, например, в четверг вечером поиграть обручи. И никто бы его не понял.

В PayPal также было тяжело принимать на работу женщин. Наблюдатель со стороны мог бы подумать, что ребята из PayPal купились на стереотип о том, что женщины не разбираются в информатике. Но это в корне неверно. На самом деле, в PayPal были проблемы с наймом женщин, потому что команда PayPal представляла собой сборище «ботаников». Они никогда не разговаривали с женщинами. Как можно представить, что они будут взаимодействовать с ними и принимать их на работу?

Есть одно хорошее правило найма: всякий раз, когда возникают какие-нибудь сомнения, на самом деле никаких сомнений нет. Это хороший критерий оценки. В большинстве случаев любое сомнение исключало возможность принятия на работу. Но однажды на интервью пришла женщина, которая произвела сильное впечатление. Были некоторые сомнения, так как она не очень хотела решать задачи на кодирование. Но её речь и поведение — она, например, предложила провести собеседование, играя в настольный теннис — демонстрировали, что она вписывается в культуру «ботаников» и «красноглазиков». Ну и она, правда, хорошо играла в настольный теннис. Сомнения были подавлены. Но это оказалось ошибкой. Она совсем не разбиралась в коде. Она была компетентным менеджером, но не вписывалась в культуру. PayPal — это место, где молодые инженеры могли (и иногда прибегали к этому) побороться друг с другом на полу, отстаивая свои решения в спорах. Если вы не вписывались в эту странную формулу — «красноглазые ботаники плюс альфа-самцы» — то вы оказывались за бортом.

Стивен Коэн: Хороший материал проявляет себя. Талант проявляет себя. Хотя он и не рассказывает о себе. Вы должны выработать в себе шестое чувство, чтобы выявлять такие таланты. Смотрите на то, что люди показывают вам, вместо того, чтобы слушать то, что они вам рассказывают. Цепляетесь за любые сомнения, которые находите. Это не личное. Никогда не давайте процессу интервью перейти в сферу личного взаимодействия. Это происходит, когда вы просто слушаете кандидата. Не спрашивайте себя, что вы думаете по поводу того, что говорит кандидат. Просто представьте человека, с которым вы проводите интервью, за работой. Представьте, как он будет себя вести, после того, как вы наймёте его. Как это будет выглядеть?

Также важно отсеивать личные предубеждения. Например, многие программисты догматичны в вопросах синтаксиса. Все должно быть расположено в строго определенном порядке, и никак иначе. Может быть, кто-то не любит методы рефакторинга или что-то еще. Но это всё — личные пристрастия. Ничего из этого не делает человека хорошим инженером. Таким образом, это не те вопросы, на которых стоит сосредотачиваться. Главный вопрос: какие они, эти люди? Приятный внешний вид не имеет ничего общего с тем, насколько они хороши. Наиболее талантливые из них почти всегда довольно своеобразны на вид. Вы должны увидеть эту своеобразность и принять её. Нет ничего более странного, чем видеть, как один человек со странностями критикует другого человека со странностями за то, что у того слишком много странностей.

Конкретный пример — это пристрастие к заведомо немодному стилю одежды. Вы не должны судить людей по тому, насколько шикарно выглядит их одежда; качественные люди не всегда носят качественную одежду. Можно даже обобщить: великие инженеры не носят дизайнерские джинсы. Так что, если у вас на собеседовании инженер, взгляните на его джинсы. Конечно, всегда возможны исключения. Но в целом этот критерий на удивление хорош.

Макс Левчин: Члены управляющей команды в PayPal часто имели несовместимые взгляды. Собрания менеджеров протекали без понимания. Заседания Совета директоров были и того хуже. Но эти встречи были, безусловно, продуктивны. Решения были приняты и реализованы в жизни. Но, тем не менее, если кто-то заслужил, чтобы его назвали идиотом, то это озвучивалось.

В следующий раз, в Slide, мы попытались создать более приятную среду. Идея встреч, где люди на самом деле были бы приятны друг другу, казалась отличной. Но это было безумием. Ошибка была в том, что мы путали гнев с недостатком уважения. Умные и энергичные люди часто злятся. Как правило, не друг на друга. Скорее, они сердятся, что «что-то не так», т.е. что они вынуждены решать проблему x, тогда как они хотели бы работать над более серьёзной проблемой y. Дисгармония в PayPal была на самом деле побочным эффектом очень здоровой динамики.

Если одни сотрудники жалуются на других за их спинами, то у вас проблема. Если люди не доверяют друг другу в выполнении важной работы, то у вас проблема. Однако если сотрудники уверены в том, что их товарищи по команде оправдают их ожидания, то у вас всё хорошо. Даже если все они называют друг друга идиотами.

Опасность появляется тогда, когда вы становитесь мягкотелым. Довольно сложно не размякнуть, когда вы отрабатываете тонкие моменты. Скоро вы начинаете проводить больше времени, думая больше о том, насколько сотрудники хороши как люди, чем насколько они квалифицированы. Это смерти подобно. Если вы думаете, что сотрудник A- или B++++ может стать ключевой фигурой A, благодаря своим личностным качествам, то вы идиот. Все остальные в организации уже понимают, что вы стали мягкотелым. Они не уважают не ведущих игроков. И они, конечно, не будут уважать вас.