Чтение онлайн

Используй это состояние в конкретных ситуациях, когда нужен будет доступ к смоделированным навыкам эксперта.

Этапы же эксплицитного моделирования отличаются оттого, что изложено выше:

Определи, чему бы ты хотела научиться? Что в той корпоративной культуре, где ты решила добиваться карьерных высот, является эффективным лидерством? В каких ситуациях ты хотела бы применять эти навыки? Какова твоя цель?

Определи эксперта — человека, компетентного в тех навыках, которые ты хотела бы приобрести?

Понаблюдай за ним (если это возможно) и откалибруй его поведение: невербалику, голос, последовательность действий.

Пообщайся с экспертом: определи ценности и убеждения (его карту мира), которые его мотивируют. Определи, какие поведенческие стратегии необходимы для того, чтобы освоить и интегрировать навыки эксперта в свое собственное поведение.

Определи разрывы и наметь конкретные цели для интеграции этих навыков и пресуппозиций, которые тебе необходимы.

Я предлагаю тебе использовать как имплицитное, так и эксплицитное моделирование. Оба этих процесса необходимы для успешного моделирования. Более того, без имплицитной модели невозможно создать фундамент, на котором можно построить эксплицитную модель. Добавь эти знания в свой арсенал техник для того чтобы легко, с элементом игры, добиться соответствия стилю лидерства компании, в которой ты трудишься. Если в ней преобладает маскулинный стиль, а твои природные мягкость и женственность, форма обратной связи, поведенческая стратегия во время совещаний, презентаций, мозговых штурмов мешают тебя заявить себя в компании как лидера, можно использовать разные техники. Например, синтез имплицитного и эксплицитного моделирования. Какой коллега в компании восхищает тебя своим умением быть уверенным в правильности выбранных действий, конфронтировать не конфликтуя, предположим? Подвергни анализу его поведение: как он двигается, смотрит, говорит, смоделируй это состояние, интегрируй его в свою поведенческую стратегию и используй в ситуациях, где это необходимо. Или, к примеру, в определенных ситуациях можно использовать якорение ресурсного состояния. Допустим, тебе кажется, что тебе не хватает уверенности, аргументированности в дискуссиях, спорах. Когда тебя вызывает твой непосредственный руководитель, ты всегда испытываешь некоторый трепет, который мешает тебе проявлять твои блестящие профессиональные компетенции. Для начала просто задай себе вопрос: чего не хватает тебе для того, чтобы чувствовать себя уверенно?

Например, внутренней свободы. Когда ты чувствовала себя абсолютно свободной и уверенной? О технике «Якорение ресурсного состояния» мы с тобой уже говорили. Добейся, ассоциируясь с ситуацией, чистого и очень концентрированного проживания эмоции или состояния. Заякори ресурсное состояние и с помощью якоря получай доступ к необходимому состоянию в тех ситуациях, где это необходимо.

Что еще нужно подвергнуть анализу, так это зрелость твоей команды. Мне очень близка ситуационная теория руководства Поля Херси и Кена Бланшара, в которой прослеживается взаимосвязь типов зрелости подчиненных и стиля поведения руководителя. Какие это могут быть стили:

Директивный стиль требует, чтобы руководитель сочетал большую степень ориентированности на задачу и малую — на человеческие отношения. В какой ситуации он возможен? Когда у подчиненных низкий уровень навыков, но при этом высокая мотивация. Здесь этот стиль вполне уместен потому, что подчиненные не способны отвечать за конкретную задачу, и им требуются соответствующие инструкции, руководство и строгий контроль.

Стиль коучинг — подразумевает, что стиль руководителя в равной и в высокой степени ориентирован как на задачу, так и на отношения. В какой ситуации это возможно? Когда подчиненные не хотят принимать ответственность на себя и не обладают достаточным уровнем навыков. Таким образом, руководитель выбирает поведение, ориентированное на задачу, чтобы давать конкретные инструкции подчиненным относительно того, что, как и в какие временные рамки следует делать.

В то же время руководитель поддерживает их желание и энтузиазм выполнять задание.

Стиль «поддержка» характеризуется умеренно высокой степенью зрелости: высоким уровнем навыков и переменной мотивацией у подчиненных. Для руководителя самым подходящим будет стиль, основанный на участии подчиненных в принятии решений, потому что подчиненные знают, что и как надо выполнять, и им не требуется конкретных указаний. Однако на этом этапе своего развития они хотели бы сознавать свою причастность к принятию решения и выполнению конкретной задачи. Руководители могут повысить мотивацию и причастность своих подчиненных, предоставляя им возможность участвовать в принятии решений, а также оказывая им помощь и не навязывая никаких указаний.

Доверяющий стиль характеризуется высокой степенью зрелости. В этой ситуации подчиненные и могут, и хотят нести ответственность.

Здесь поведение руководителя может сочетать низкую степень ориентированности на задачу и на человеческие отношения. Этот стиль уместен в ситуациях со зрелыми исполнителями, так как подчиненные знают, что и как делать, и сознают высокую степень своей причастности к задаче. В результате руководитель позволяет подчиненным действовать самим: им не нужны ни поддержка, ни указания, так как они способны делать все это сами по отношению друг к другу.

В данной классификации зрелость не следует определять, как возрастную категорию. Зрелость отдельных лиц и групп — это способность нести ответственность за свое поведение, желание достигнуть поставленной цели, а также компетентность и опыт в отношении конкретной задачи, которую необходимо выполнить. Руководитель может менять свое поведение в зависимости от зрелости лица или группы. Итак, зрелость можно оценивать по следующим компетенциям:

стремление к достижению цели;

способности нести ответственность за результат;

профессиональные знания и умения;

опыт работы с аналогичными задачами.

На практике почти всегда получается, что стиль руководства зависит от индивидуально-личностных компетенций руководителя.

Простой пример: в связи с производственной необходимостью в праздничные дни, дабы не остановить процесс принятия заказов от клиентов (рынок FMCG) нужно усилить склад на три дня менеджерами-координаторами — сотрудниками офиса. Один руководитель обговорит с коллективом сложившуюся ситуацию, сделает акцент на проявление инициативы своими сотрудниками для решения проблемы. А другой — издаст приказ по основной деятельности с указанием сотрудников, которым предписано в связи с производственной необходимостью выйти на работу в праздничные дни для осуществления своих функциональных обязанностей.

Упрощенное понимание сути трех стилей состоит в том, что авторитарный стиль позволяет контролировать происходящее, демократический создает все условия для проявления инициативы, а либеральный стиль пускает работу на самотек.

Такой примитивный взгляд часто мешает нам выбрать действительно эффективный стиль руководства в той или иной ситуации.

Нужно четко понимать, если руководитель кричит на подчиненных, то это еще не авторитарный стиль. Если управленец в курсе семейных дел своих сотрудников, то это еще не демократический стиль. И если подчиненный не выполнил вашего поручения, — дело в данной конкретной ситуации не в либеральном стиле твоего руководства.

Конечно, если ты руководишь людьми, занимающими экспертную позицию на своих участках работы, невозможно применять элементы директивного стиля. Это будет нелепо и не эффективно!

О ситуационном менеджменте следующая сессия.