Чтение онлайн

Допустим, ты поручила сотруднику своего отдела или департамента сделать какую-нибудь работу к определенному сроку, предположим к 17.00. Он, как видится тебе, с энтузиазмом приступает к работе. Тебя вызывают на экстренное совещание, которое не было запланировано, скажем, в 16.30. Сотрудник понимает — чтобы выполнить в срок поставленную задачу, необходимо работать интенсивней. Запросить информацию у Петрова из другого структурного подразделения. Вряд ли ты сегодня освободишься к 17.00. Да и вообще, вряд ли сегодня приступишь к своему проекту. И он откладывает завершение работы на утро следующего рабочего дня и со спокойной совестью уходит домой. Что подумал твой сотрудник? «Ситуация изменилась.

Выполнять работу к заданному сроку уже нет необходимости». Наверняка тебе приходилось на практике сталкиваться и с более сложными по своим последствиям управленческими ситуациями.

Этот кейс заставляет подумать над тем, чтобы не только сравнить ваши карты реальности, но и запретить некоторое расширенное толкование задачи. Изменение рабочего графика твоего дня, иная входящая информация не могут изменить ваши договоренности. Они должны оставаться в силе. Вдруг это совещание не продлится долго? Или ты захочешь взять работу домой? Люди очень часто пытаются самовольно толковать то, что не досказано, потому что им кажется, и так понятно. В основе этого толкования либо недопонимание (помни у вас разные модели мира), но иногда — на свое право домысливать недосказанное или принимать решение за других людей. Не знаю, сталкивалась ли ты с таким положением дел, я сталкивалась довольно часто! Как я уже сказала: подобные шаги в некоторых случаях предпринимаются сотрудниками для расширения их собственного пространства, обеспечения возможностей решения личных задач, для увеличения комфортности бытия. «Все, о чем не договорились, не подлежит толкованию». Это утверждение должно стать частью модели реальности твоего подчиненного.

Парадигма № 7 «Несогласие — не повод для саботажа». Если твоему сотруднику не удалось убедить руководителя в своей правоте и в необходимости изменения алгоритма, конфигурации, сроков выполнения задания, то он должен либо отказаться от участия в работе, либо выполнять ее в рамках имеющихся условий.

Мне представляется, что уместно рассмотреть этот случай отдельно.

Возможно, ты в своей практике сталкивались с такой ситуацией: ты практически готова принимать результаты поставленной задачи. Сотрудник твоего отдела принял эту задачу к исполнению и не проявил никакого неудовольствия или несогласия с какими-то ее параметрами. И вдруг в финишной точке контроля он обиженно начинает дискутировать: «А вы знаете, я считаю, что это (тут он называет причину предъявленной претензии) неправильно, так как…». И далее он излагает свой взгляд на ситуацию. Вполне вероятно, что его суждения абсолютно верны и справедливы, но это не меняет сути дела. Здесь категорично и единожды необходимо отослать своего сотрудника к парадигме № 1 или № 4. Во-первых, при получении задачи, можно и нужно взять тайм-аут для анализа ситуации и определения всех необходимых ресурсов, которые понадобятся для ее выполнения. Можно и нужно задать все необходимые вопросы. Можно и нужно выразить все возникающие сомнения. Либо, если возникли какие-то непредвиденные обстоятельства, необходимо в рамках парадигмы № 4 прийти с проектом решения, по крайней мере озвучить пакет ресурсов, который будет востребован.

Но твой сотрудник должен знать, что ты не потерпишь, чтобы несоблюдение сроков, параметров задачи, регламентов, процедур в финишной точке контроля было объяснено несогласием.

Данная парадигма, кстати, никак не означает, что твой сотрудник не имеет права на собственное мнение. Он может и должен, когда обстоятельства того требуют, оспаривать информацию или выражать несогласие с выводами. Если его компетенция позволяет увидеть какие-то ошибки, он обязан сообщить об этом руководителю, в противном случае его позиция будет выглядеть не очень красиво.

Еще более недопустима ситуация, когда твой сотрудник начинает размышлять, а его ли это функционал? Причем, делает это задиристо и задорно, задавая нетривиальный вопрос: «Доколе?». Это вообще недопустимая ситуация является будильником. Глас его означает, что ты что-то неправильно делаешь в принципе. Пора проанализировать поведенческую стратегию. Провести беседу с каждым сотрудником твоего отдела или департамента, и объяснить вышеизложенные парадигмы.

Я готова предложить тебе некую классификацию причин невыполнения заданий, а ты сама соотнесешь их с конкретными ситуациями:

Нечеткий результат (цель). Думается, что у любой задачи должна быть мотивирующая цель. Ты не только ставишь задачу, но и объясняешь причину возникновения последней, а также цель, которую мы достигнем с помощью ее выполнения.

Страх неудачи. Допустим, твой сотрудник опасается, что ему не хватит компетенций для того, чтобы справиться с этой задачей. Понятно, что для него — это выход из зоны комфорта. Если ты определишь, что причина невыполнения задачи крылась именно в этом, предложи формы обучения. Обязательно закрепи положительный результат. По этой причине могут не выполнять задачу (а мы помним, что выполненной задача является только в случае 100 % достижения цели) люди, которые полностью ассоциируются с успехом. В этом случае также необходима дополнительная работа с этим «зажимом». Если задание действительно сложно, поинтересуйся, какие дополнительные риски видит твой сотрудник на пути к ее выполнению?

«Я не тот человек». Перепев предыдущей причины. Это, как правило, связано с весьма осторожным позиционированием себя: «У меня это вряд ли получится, вот Петров…». Такая причина также требует от тебя коучингового подхода к сотруднику и понимания, связано ли это с позиционированием (есть просто очень осторожные люди), либо с другими причинами.

Неприязнь к заданию. В любом функционале есть задачи, с которыми сотрудник справляется легко, это вызывает у него профессиональный интерес и даже определенный драйв. А есть задачи, которые вызывают неприязнь. Как можно с этим бороться? Есть один эффективный метод, который я называю «съесть лягушку». Научи своих сотрудников выполнять такие задачи в начале рабочего дня, чтобы весь день потом не был омрачен мыслью о ее выполнении.

Неумение. Твой сотрудник просто не умеет выполнять задания такого рода. Никогда до этого момента с этим не сталкивался. В этом случае поможет только обучение: наставничество, мастер-класс, тренинг, семинар или какой-либо другой формат. Все зависит от ситуации. Опять же возвращаю тебя к парадигме № 1 — если ты дашь время своему сотруднику для анализа задания — вряд ли эта причина будет лежать в основе его невыполнения.

Саботаж. Самая грустная причина. Здесь все просто: существует неприязнь к заданию. И обычно мы точно знаем, к каким задачам неприязненно относятся наши сотрудники. И существует неприязнь к тебе, к тону, каким ты эту задачу поставила. Эта причина требует прояснения ситуации в каждом конкретном случае. Видишь ли, в греческом языке существует восемь слов, обозначающих различные проявления любви. Мы же любые оттенки этого чувства обозначаем одним словом. Как ты уже поняла, речь пойдет о любви, вернее, принятии по отношению к руководителю. Зачастую в процессе интервью-собеседования я задаю руководителям самого разного уровня вопрос: «Каким видят Вас Ваши подчиненные?». Редко когда сразу отвечают на этот вопрос, зачастую задумываются. Мы редко задаемся вопросом, как нас видят другие люди. За многие годы руководящей работы я поняла: необходимо развивать в себе компетенцию обратного мышления, равно как и пришла к выводу, что к подчиненным бывает опасно поворачиваться спиной. Для того, чтобы потом не дать им возможности рыдать над «бездыханным телом». На них бесполезно обижаться, единственный выход — любить, мотивировать, быть спиной, делать так, чтобы отдел/департамент выполнял показатели. Другого они не прощают! Ты ответственна за все! Ты залог успеха или неудачи. От твоего характера, умения и тайных механизмов зависит благополучие всей команды.

Поэтому спроси себя: «Принимают ли тебя твои подчиненные, чувствуют ли себя спокойно в твоем обществе или ты вызываешь раздражение своим критиканством, непоследовательностью, чрезмерным выпячиванием самой себя, иными непродуманными поступками?

В том числе и об этом Парадигма № 8.

Парадигма № 8. «Когда даешь обратную связь — критикуй, но не занимайся критиканством!»

Это еще одна важная парадигма регулярного менеджмента. И если все остальные были направлены на то, чему вы должны обучить своих подчиненных, чтобы вам с ними было удобно и комфортно работать, то последняя парадигма направлена на то, что вы должны непременно уметь делать, чтобы вдохновлять своих людей на эффективный труд.

Я глубоко убеждена, что грамотная обратная связь многократно увеличивает ответственность сотрудников. Люди могут быть по-настоящему ответственными только тогда, когда они участвуют в процессе постановки целей и принятия решений, когда они вовлечены в процесс обсуждения. Кроме того, обратная связь может и должна вдохновлять!

Итак, что же необходимо предпринять, чтобы обратная связь вдохновляла меняться? Для того чтобы научиться предоставлять адекватную по содержанию, стилю и тону обратную связь, полезно выработать привычку обращать внимание на то, как ты себя чувствуешь при предоставлении обратной связи тебе. В течение нашей жизни мы многократно получаем обратную связь — мнения о себе, рекомендации, критику (которая вполне может быть и критиканством). И не всегда эта Ниагара слов, мягко говоря, позитивна. Если нам повезет, то мы можем узнать о себе много нового, чему-то научиться, приобрести опыт и даже вдохновиться. Но чаще всего негативные высказывания, заступающие на личное пространство, выбивают «из колеи», обижают и долго откликаются в нас «болевыми» эмоциями. «Глядя в зеркало», ответь себе на следующий вопрос, какие трудности возникают у тебя, когда ты являешься получателями обратной связи:

Ты беспокоишься о том, что о тебе думают другие люди?

Какую обратную связь ты воспринимаешь как признак неудачи, которую ты потерпела?

Боишься ли ты потерять лицо или независимость, когда признаешь необходимость помощи?

Всегда ли интересуешься мотивами, стоящими за фактом предоставления обратной связи. Честна ли она? Можно ли ей доверять?

Переживаешь ли ты в этот момент чувство собственной неполноценности?