Чтение онлайн

Amazon.com начал свою деятельность в июле 1995 года, имея в своем составе горстку людей, тщательно отобранных Джеффом Безосом. В 1994 году Джефф прочитал отчет, в котором прогнозировалось ежегодное увеличение количества пользователей Интернета на 2300 процентов. В то время он занимал пост старшего вице-президента в D. E. Shaw & Co., Нью-йоркском хедж-фонде, специализирующемся на комплексных математических моделях для зарабатывания на неэффективности рынка. Он решил, что такая возможность воспользоваться расширением всемирной сети будет у него только раз в жизни, поэтому он оставил свою успешную и перспективную карьеру и поехал на запад вместе со своей женой, МакКензи, чтобы начать интернет-бизнес.

По пути в Сиэтл он написал свой бизнес-план. Он определил несколько причин, почему такая категория, как книги, была недостаточно охвачена и хорошо подходила для онлайн-торговли. Он обрисовал в общих чертах, как можно создать новую и привлекательную возможность для покупателей книг. Во-первых, книги были относительно легкими и примерно одинакового размера. Это означало, что их будет просто и недорого хранить, упаковывать и пересылать. Во-вторых, учитывая то, что на тот момент написано было уже более, чем 100 миллионов книг, и более миллиона произведений выходили из печати в 1994 году, даже такой крупный книжный магазин как Barnes & Noble мог вместить только десятки тысяч изданий. А интернет-магазин, с другой стороны, мог бы предложить не только те книги, которые мог бы вместить в себя обычный книжный магазин, но и любые другие, вышедшие из печати. В-третьих, на тот момент существовало два крупных книжных издательства – Ingram и Baker & Taylor, которые выступали как посредники между издателями и магазинами розничной торговли и хранили колоссальные запасы книг на своих обширных складах. Они вели подробные электронные каталоги печатных изданий, чтобы книжным магазинам и библиотекам было проще делать заказы. Джефф понимал, что он мог бы объединить инфраструктуру, созданную Ingram и Baker & Taylor. Если переплести склады, заполненные книгами, готовыми к отправке, и электронный каталог этих книг, с растущей популярностью всемирной сети, это даст возможность потребителям найти и купить любое печатное издание с доставкой на дом. В итоге этот сайт, используя определенную технологию, мог бы анализировать поведение потребителей и создавать уникальный, персонифицированный подход к каждому из них.

Столы, включая стол Джеффа, они смастерили из дверных полотен, скрепив их металлическими уголками. Фанерная дверь с висячим замком, установленная в этом полуподвальном помещении, обеспечивала безопасность первого «дистрибьюторского центра» Amazon, помещения площадью, наверное, 400 квадратных футов (37 м2), в котором до них репетировала местная группа, чье название, написанное баллончиком, до сих пор красовалось на двери.

В таких тесных помещениях Джефф мог ощущать пульс своей компании – от разработки программного обеспечения до решения финансовых вопросов и обработки заказов, – развернув свое кресло или высунувшись через дверной проем в соседнее помещение. Он знал каждого сотрудника, работающего в его компании и, помимо написания крайне важного программного обеспечения, Джефф вместе с ними выполнял их работу, пока они осваивались. Джефф всегда говорил о том, как он видит дальнейшие перспективы. Тем самым он начал постепенно внедрять такие основополагающе принципы, как максимальная ориентация на клиента и неумолимо высокие стандарты на каждом этапе, который проходила его небольшая команда.

По тону электронных писем от клиентов, которые писали о состоянии книг и их упаковке, Джефф вывел одно простое правило: «Они должны быть безупречны». Он напоминал своим сотрудникам, что один случай плохого качества обслуживания клиента может испортить хорошую репутацию сотен примеров безупречного сервиса.

Когда однажды одно подарочное издание прибыло от оптового поставщика с поцарапанной суперобложкой, Джефф попросил отдел по обслуживанию клиентов написать этому клиенту, чтобы принести извинения. В письме объяснялось, что, поскольку обычно подарочные издания принято демонстрировать, для него уже заказан другой экземпляр, и доставка будет позднее, но если ему важно получить эту книгу как можно быстрее, то этот поцарапанный экземпляр может быть отправлен ему немедленно. Клиенту понравился такой ответ, он принял решение дождаться непоцарапанного экземпляра и выразил свое восхищение такой неожиданной предусмотрительностью.

Джефф также корректировал электронные сообщения отдела по обслуживанию клиентов, в которых затрагивались какие-либо новые темы. Однажды известный обозреватель в сфере информационных технологий написал письмо, содержащее ряд глубоких и каверзных вопросов о самом бизнесе и обеспечении безопасности кредитных карт. Джефф прочитал ответ своих сотрудников этому обозревателю, потом, кажется, перечитал его, и сказал: «Это великолепно». После этого, очевидно, убедившись в том, что отдел по обслуживанию клиентов усвоил основные принципы, на которых он настаивал, он стал гораздо реже проверять переписку с клиентами.

Еще одно частое наставление Джеффа касалось того, что Amazon всегда должен меньше обещать и больше делать, чтобы превзойти ожидания клиента. Примером этого принципа было то, что на сайте указывалось, что любая стандартная доставка осуществляется первым классом Почтовой службы США. В действительности же все заказы отправлялись как срочная почта – гораздо более дорогим способом, который гарантировал доставку в течение 2–3 рабочих дней в любую точку Соединенных Штатов. В электронном сообщении с подтверждением отправки было указано о бесплатном повышении категории отправки. Среди благодарственных писем от клиентов за более быструю доставку было одно, в котором говорилось: «Вы, парни, сделаете миллиард долларов [так в оригинале]». Когда Джефф увидел его, он громко расхохотался, а потом распечатал копию этого письма и забрал ее себе в офис.

В описании должностных обязанностей, которое он написал своему самому первому сотруднику, говорилось: «Вы должны иметь опыт в разработке и построении больших и сложных (но, при этом, удобных в сопровождении) систем, и вам следует уметь делать это примерно за треть того времени, которое считается возможным для наиболее профессионально подготовленных людей» [7] . В 1997 году в своем самом первом письме акционерам Джефф написал: «Когда я провожу собеседование с людьми, я говорю им: «Вы можете работать долго, упорно или с умом, но в Amazon.com вы не можете выбрать два из трех» [8] .

В те дни дух Amazon означал, что большинство Амазонцев разделяло высокие требования Джеффа. Люди работали минимум по 60 часов в неделю, до позднего вечера в офисе гремела музыка, и сотрудники делали все, чтобы удовлетворить клиентов. Каждый день Джефф присоединялся к кому-либо в подвале для того, чтобы упаковывать заказы клиентов, стоя на четвереньках на бетонном полу. Все большее количество самых разнообразных заказов приходило со всего мира. Очень быстро стало понятно, что происходит нечто совершенно особенное, и было очень захватывающе ощущать себя частью этого процесса.

Последовавший за этим рост был эпическим и практически беспрецедентным, и он означал, что в компании грядут перемены. Спустя несколько месяцев работы в первом офисе все пространство было занято столами, сколоченными из дверных полотен. Компания переехала в гораздо больший офис неподалеку, на той же улице, но вскоре и это помещение стало трещать по швам, и они опять переехали. В первые, самые важные годы, Джефф мог передавать силу и ясность своей основной идеи непосредственно небольшой команде лидеров при ежедневном или еженедельном взаимодействии; он мог присутствовать при принятии больших и малых решений, а также мог формулировать и применять такие принципы, как максимальная ориентация на клиента, инновационность, бережливость, персональная ответственность, стремление к действию и высокие стандарты. Но штат новых сотрудников, которых вначале сам Джефф персонально нанимал, быстро увеличивался и требовал новых уровней лидерства. К концу 1990-х организация выросла с нескольких десятков до более чем пятисот человек. При таком фантастическом росте Джеффу стало трудно оставаться полностью вовлеченным в процесс найма и прививать новым сотрудникам свои ценности. Его стандарты могли бы поддерживаться только в том случае, если сама компания, сверху донизу, каким-либо образом сохраняла приверженность к поддержанию их приоритетности.

В этой главе мы обсудим, как Amazon установил ряд принципов и механизмов, позволивших компании вырасти с одного учредителя до нескольких сотен тысяч сотрудников [9] , сохраняя при этом неизменную приверженность своей миссии быть максимально ориентированными на клиентов для создания акционерной стоимости компании в долгосрочной перспективе. Некоторые из этих методов хорошо известны и широко применяются. А некоторые, вероятно, являются уникальными, Амазонскими.