Чтение онлайн

С-группа начинает с создания ряда ожиданий или целей высокого уровня для всей компании. Например, в предыдущие годы, генеральный директор и директор по финансам сформулировали бы такие цели, как «Увеличить доход с 10 до 15 миллиардов» или «Сократить постоянные издержки на 5 процентов». Со временем Amazon перешел от таких общих целей к более длинному перечню подробных целей. Например: цели увеличения выручки по географическому положению и сегментам бизнеса; цели по доле постоянных издержек в полных издержках; повышение производительности и возврат сэкономленных средств клиентам в форме снижения цен; создание устойчивого потока свободных денежных средств; и оценка уровня инвестиций в новые виды бизнеса, продукты и услуги.

Как только ожидания высокого уровня определились, каждая группа начинает работать над ее собственным более подробным планом работ – называемым ОР1 – который определяет предложение для каждой конкретной группы по принципу снизу-вверх. С помощью процесса составления текстового описания (изложенного в четвертой главе) Amazon планирует оценивать примерно в десять раз больше информации, чем это делает обычная компания за аналогичный период времени. Основными компонентами текстового документа ОР1 являются:

• оценка эффективности деятельности за прошедший период, включая достигнутые цели, упущенные цели и извлеченные уроки;

• основные инициативы на следующий год;

• подробный отчет финансовых результатов;

• запросы (и обоснования) по ресурсам, которые могут включать такие вопросы как: подбор новых сотрудников, затраты на маркетинг, расходы на оборудование, и другие основные фонды.

Вместе с коллегами из финансового и других отделов каждая группа создает свой подробный план, который затем представляется на комиссию руководителей. Уровень этих руководителей – директор, вице-президент или С-группа – определяется численностью, влиятельностью или стратегической важностью данной группы. Далее комиссия устраняет любые расхождения между предложениями, представленными по принципу от меньших к большим, и целями, уставленными от больших к меньшим. Иногда какую-то команду могут попросить переделать их план и представлять его до тех пор, пока не будет достигнуто соответствие между целями и предложениями.

Процесс OP1 проходит всю осень и завершается до начала суматохи предпраздничных дней в четвертом квартале. В январе, после праздников, сезон заканчивается, OP1 корректируется с целью учесть результаты четвертого квартала и уточнить направление развития бизнеса. Этот более короткий процесс называется ОР2 и его результатом является создание плана работ на календарный год.

В OP2 каждая команда действует согласно целям компании. Все знают свои основные задачи, включая целевые показатели по доходу, затратам и эффективности. Эти показатели согласовываются и будут представлены в составе результатов работы каждой команды. На этапе OP2 четко определяется, что каждая группа обязана делать, как они намереваются достичь этих целей, и какие ресурсы им потребуются.

Некоторые отклонения неизбежны, но для любого изменения в ОР2 требуется официальное согласование на уровне С-группы.

На этапе OP1, когда С-группа знакомится и анализирует разные планы работ, для каждой команды они выбирают те инициативы и цели, которые, как они полагают, являются наиболее важными для достижения. Эти отобранные цели называются целями С-группы. Другими словами, моя (Билла) команда, работающая над Amazon Music, могла бы включить 23 цели и инициативы в наш план работ на 2012 год. После обсуждения с нами этого плана работ, С-группа могла бы выбрать шесть из 23 целей в качестве целей С-группы. Эта команда, работающая в разделе музыки, продолжала бы достигать все 23 цели, но ей потребовалось бы распределить ресурсы так, чтобы эти шесть целей С-группы были в приоритете над остальными 17.

Тремя отличительными Амазонскими признаками целей С-группы являются их необычно большое количество, степень детализации и агрессивность. Когда-то цели С-группы исчислялись десятками, но каждый год их число увеличивалось до многих сотен, распределенных по всей компании.

Цели С-группы – это, в основном, показатели, взятые из входных данных. Эти показатели формируют конкретный план действий, которому команды должны следовать в течение года и который, в случае выполнения, приведет к желаемым бизнес-результатам. В шестой главе мы более подробно обсудим, как среди огромного потока данных Amazon отбирает такие точные и конкретные показатели, обеспечивающие командами достижение их бизнес-целей. Цели С-группы должны быть конкретными, измеримыми, достижимыми, актуальными и ограниченными по времени (принцип SMART). Фактическая цель С-группы может быть конкретной до такой степени как «Добавить 500 новых продуктов в категорию amazon.fr Musical Instruments (100 продуктов в первом квартале, 200 во втором…)», или «Обеспечить положительное решение 99.99 процентов всех обращений в службу программного обеспечения “Y” в течение 10 миллисекунд», или «Увеличить долю повторно обращающихся рекламодателей с 50 до 75 процентов к третьему кварталу следующего года».

Цели С-группы достаточно агрессивны, так что в Amazon полагают, что только примерно три четверти из них будут достигнуты в полном объеме в течение года. Если каждая из целей окажется полностью достигнутой, это будет явным признаком того, что планка была установлена слишком низко.

Цели С-группы для всей компании собираются воедино, и изменения их показателей отслеживаются командой финансирования с использованием централизованных инструментов. По каждой цели ежеквартально выполняется развернутый анализ, требующий основательной подготовки. Эти анализы проводятся на многочасовых совещаниях С-группы, планируемых на регулярной основе в течение квартала, а не все за один раз. Во многих компаниях на совещаниях высшего руководства принято больше сосредоточиваться на общей картине, стратегических вопросах высокого уровня, а не на выполнении текущей работы. В Amazon все наоборот. Руководители Amazon усиленно трудятся над деталями выполнения и постоянно воплощают Принцип Лидерства «Доскональное изучение», который гласит: «Лидеры работают на всех уровнях, вникают в детали, часто проводят проверки и скептически относятся к ситуациям, когда слова расходятся с реальными показателями. Нет задачи, которую они сочли бы недостойной своих усилий».

Команда финансирования отслеживает цели С-группы на протяжении всего года, присваивая им зеленый, желтый или красный статус. Зеленый означает, что вы идете в графике, желтый означает, что есть риск не достигнуть цели, а красный, что если не внести значительные изменения, то цель, вероятно, не будет достигнута. Во время проведения периодических анализов, желтый или красный статус направляет внимание команды туда, где это больше всего необходимо, и завязывается открытое обсуждение того, что идет не так, как надо, и как это исправить.

Процесс планирования ОР ориентирует компанию на то, что действительно важно выполнить в этом году. Цели С-группы уточняют это направление, присваивая наивысший приоритет наиболее крупным или актуальным целям компании. Периодичное выполнение анализа помогает держать курс, что бы ни происходило. Такая организация гарантирует, что по каждой цели, важной для компании, имеется ответственный исполнитель, работающий над ее достижением.

Наконец, по мере роста Amazon, процесс планирования развивался вместе с ним. Хотя общая структура остается прежней, теперь существуют отдельные команды руководителей для розничного бизнеса и для облачных сервисов AWS, и даже отдельные команды для крупных направлений бизнеса в рамках этих частей компании. У каждой из этих частей есть своя версия «целей С-группы», только с другим названием. По мере роста вашей организации вы также можете следовать этому рекурсивному процессу.

Даже самый хорошо подготовленный план, тем не менее, может быть подорван иными факторами, самым коварным из которых является система вознаграждения руководящего состава на основе «результатов деятельности», которая сплошь и рядом применяется в других компаниях. Не важно, какими четкими могут быть ваши Принципы Лидерства и годовой план, их голос слаб по сравнению с материальным стимулом. Деньги решают все, и, если Принципы Лидерства, годовой план и материальное стимулирование не имеют тесной взаимосвязи, вы не получите нужных результатов.

Amazon считает, что «результативность» при выплате вознаграждения на основе «результатов деятельности» должна быть привязана к общей эффективности компании, то есть максимально соответствовать интересам акционеров, которые, в свою очередь, великолепно соотносятся с насущными интересами клиентов. Соответственно, выплата вознаграждения членам С-группы и всему высшему руководству в наибольшей степени зависит от дохода от обыкновенных акций, полученного за несколько лет. Размеры оклада в Amazon устанавливаются на гораздо более низком уровне по сравнению с аналогичными компаниями в Соединенных Штатах. Когда мы работали там, максимальный оклад для любого работника составлял 160 долларов США (есть признаки, что эти цифры актуальны и сейчас). Некоторые руководители высшего звена, впервые принимаемые на работу, могут получать дополнительный бонус при подписании контракта, но основная часть их вознаграждения – возможность карьерного роста – представляет собой долгосрочную ценность компании.