Чтение онлайн

Смутно ощущаемое недоверие к себе и своим возможностям было загнано в подполье. Да, я знала только в теории как устроен весь бизнес Торговой сети. Но день пошел за два, и пришлось во всем разбираться. Да еще и собственное внутреннее сопротивление преодолевать: ведь до того прекрасно себя чувствовала.

Я решила вопрос с материнскими обязанностями: удостоверилась, что сидеть дома не мое. Я убедила себя и до сих пор считаю, что главное не количество проведенного времени с ребенком, но качество. Я готовила выходные, чтобы мы куда-то ездили, играли, узнавала про развивающие игры. А постоянно с ребенком была няня, этого было достаточно. И на работе я тоже замечательно себя ощущала. В период с одиннадцатого по конец тринадцатого года шел поступательный профессиональный рост. Новые области я осваивала очень хорошо: изучала, что такое организационное развитие, мы с коллегами ходили на курсы по логистике, читали серьезные книги, все дружно сдавали экзамены. Мне казалось, что мы выстраиваем долгосрочную перспективу, создаем производственную систему в Торговой сети. То есть на самом деле делаем то, что знаем, в чем уверены. …Но что такое увидел из своего будущего Игорь, что его диагноз был «все не так, ребята»?

Тут мы выходим на такой сложный вопрос, как отношения владельца и бизнеса. С точки зрения наемного руководителя, даже верхнего эшелона, все выглядит совсем по-другому. Тебе нужна цель, ты ее декомпозируешь на задачи, задачи решаются. И ни о каких знаках вселенной или дуновениях из будущего речь не идет. Мы шагаем по плоскости: видим маневр, понимаем количественные показатели, подсчитываем KPI. Но в нас нет того предпринимательского огня, который обостряет нюх, хотя временами сбивает наводки. Вот этот огонь внутри, такая жажда, и создает потом дополнительные измерения.

А может быть, разгоревшийся внутренний кризис владельца провоцирует его перенести недовольство на состояние части компании, увидеть, что она застряла и повторяет одно и то же? И он сам тоже должен вырваться из повторения пройденного. При этом он понимает, что изменения, приносимые цифровизацией, неизбежны и близки, а инерция так велика, что не проходит импульс. Хорошие психологи говорят – и я склонна им верить, – что пока не прогорит предыдущая стадия ситуации, отношений, истории, невозможно появление, рождение истинного нового. Так что же Игорь видел, так и останется риторическим вопросом, который я обращаю даже не к нему – к себе. Чего не вижу или не видела я? Вот тут коучинговый принцип «я – ок, ты – ок» разворачивается в полную силу. Но до этого понимания надо было дожить и дойти.

До часа Х – моего назначения на должность – мне все нравилось, все устраивало. Главное, была такая железобетонная внутренняя уверенность, что я права. Кто из читателей бывший отличник, выходи! Узнаете себя? Да, я профессиональная отличница и групповой лидер – вот такое правильное сочетание природы, генов, воспитания и образования. Я всегда чувствовала себя правой. То есть я точно знала, как правильно. Самое любимое высказывание: «Правильно так, а вот так – неправильно». А в голове симфония: я точно знаю, я менеджер; я им сказала, они сделали в ритме «упал – отжался». Я себя устраивала на 110 %. Когда ты привык, что у тебя все получается, что задачи ты умеешь решать, вот тут привет коллегам-математикам, это прекрасное ощущение. Но прыгнуть в другое измерение оно не позволяет. И тогда ты с такого разгона влетаешь в ту другую себя, о которой не подозреваешь.

В гамме человеческих потребностей, которые не хочется выстраивать в иерархическую пирамиду, есть та, которая меня цепляет за живое. Быть востребованным, быть нужным. И если еще к этому добавляется ощущение масштаба задач, значимости собственного участия, чувство перспективы, в тебе поднимается сила. И на ее подъеме ты слегка теряешь фокусировку, а может быть, просто начинаешь видеть больше, восприятие меняется. При всей нашей образованной и выпестованной рациональности мы просто человеческие существа, которые принимают сложные решения. И подводная часть айсберга ох как велика.

Игорь говорил мне, что я ему нужна, а во мне эхом откликалось: я нужна как поддержка, переводчик с визионерского, как второй в тандеме, и компании нужна – я же всех знаю, со всеми в отношениях, чувствую общий дух и силу. В такой ситуации выходишь за рамки рациональности, прагматизма. Потому что пробуждается другое чувство – вера. Никакие, даже самые, на первый взгляд, незначительные изменения в компании не обходятся без того, чтобы в авангарде шли люди, объединенные верой. Часто эта вера страдает близорукостью по отношению к возможным последствиям, но на то она и вера, чтобы помочь переплыть море, перейти перевал, разобрать завалы, пройти зоны турбулентности и туман неизвестности. Я верила в видение Игоря тогда, как и сейчас, верю в его гений. Наверное, многие люди из ближайшего окружение Стива Джобса тоже много могут рассказать о своих сомнениях и вере, раздражении и чувстве потери личной цели.

Но ощущение, что ты встал плечом к плечу с лидером в попытке преобразования привычного и хорошо знакомого, дорогого стоит. Я иногда задумывалась – может, нужно было отказаться и вернуться домой к сыновьям? Но это уже гипотеза по отношению к прошлому, а значит, не имеет смысла. И теперь я думаю, что не смогла бы сидеть дома, – слишком много энергии, которая требует выхода и приложения, слишком долго я была в ядре растущей с огромной скоростью компании, была частью этого роста. Я «укушенная» – и это остается навсегда как огромный опыт и душевная связь.

Единственное, о чем я сейчас сожалею, – упущенная возможность более плавного изменения. До сих пор я считаю, что еще год-полтора – и мы вышли бы на новый уровень и смогли бы сложить большую систему, не ломая ее. То есть экологичным путем ускоренной эволюции. Но курс – причем, скорее всего, не полностью осознанно – был взят на революцию. Любовь к быстрым и масштабным результатам сыграла злую шутку. Взрыв или обтекание камней? Лидер сказал «взрыв», и был взрыв. Его осколками многих ранило. Быстрого успеха мы не добились. Но, как говорят англичане, я сунула ноги в тапочки другого человека: каково это, когда ты видишь что-то, чего не видят другие. Все бегают-ходят-трудятся, все счастливы, у всех все хорошо. Ты один ощущаешь, что пора меняться, надо меняться. Но у тебя нет сподвижников, ты вышел из зоны согласия с партнером, и тебе никто не помогает в этом деле, а у тебя есть полномочия, есть власть и опыт побед. Вот и революция. Так было выбрано. И моей счастливой управленческой жизни пришел конец. В начале 2014 года.

Чтобы человек был готов к изменениям, внутренним в том числе, ему нужно далеко пройти по пути осложнений, побыть в иллюзии, что у него все в порядке, накопить боль и болячки, скрытое недовольство собой и обстоятельствами. Не делать поправку на «позитивное мышление», а видеть все сложности и вырастить оттуда запрос на осознанные изменения. Меня нагревали долго. Распределение ответственности в нашем тандеме с Игорем было, мягко скажем, неравномерным. То есть идеи и креатив шли от него, а я была исполнителем, который тяжесть реализации решений и их последствий брал на себя. Тогда мне казалось, что я права, что я его оберегаю, создаю ему пространство для реализации инсайтов в жизнь, принятия деятельных решений. А на самом деле это я перетаскивала одеяло ответственности на себя. И, как вы понимаете, встретиться с этой истиной позже было непросто.

Вот тут пришло время вопроса: любите ли вы то, что делаете? Верите ли вы, что ваши действия принесут пользу? Насколько вам нужен тот самый результат в конце, к которому вы так лихо мчитесь, не зная сомнений? Это не коучинговые вопросы. Это вопросы, которые руководитель в пути не задает себе, потому что это тормозит, снижает скорость принятия и воплощения решений. Но есть еще один вопрос: как долго и как далеко вы зайдете в преобразованиях, если изначально ваш образ будущего строился на интуитивных предположениях?

Сейчас я не могу не рассказать подробности; я думаю, что любой человек, который участвовал в создании чего-то большого, важного, значительного, простит мне детали. Ведь дело не в бизнесе как таковом, дело всегда в людях. Меня до сих пор пробивает сложное сочетание гордости за сделанное и сожаления за то, что не довели до конца. Мы сделали много правильных и эффективных шагов в перестройке Торговой сети. Запустили оценку вовлеченности персонала, аудит бизнес-процессов, наладили общение между подразделениями и операционными компаниями, перешли на единую систему учета. Перевели головной офис в Ярославль. Максим Шенцев, став руководителем, перевез туда семью, создал там прекрасный колл-центр на всю Россию, центр обслуживания затрат.