Чтение онлайн

Индивидуальная оценка (ассессмент) чаще всего используется для оценки менеджеров высшего звена либо для оценки отдельных сотрудников на ключевые позиции среднего уровня. К ассессменту прибегают не только при подборе нового сотрудника, но и при кадровых перемещениях, разработке индивидуальной программы развития, формировании внутреннего или внешнего управленческого актива компании.

Цель индивидуального ассессмента – выявить основные личностные качества и особенности человека для максимально эффективного использования его ресурсов и потенциала в определенной профессиональной деятельности.

Технологически индивидуальный ассессмент представляет собой интервью по компетенциям, дополненное другими инструментами в зависимости от целей оценки. Перед интервью необходимо детально обсудить с представителем компании задачи, которые предстоит решать кандидату в рамках стратегии организации, и те качества, которые для этого необходимы.

По результатам оценки клиенту предоставляется развернутая обратная связь в форме отчета, который содержит:

• описание компетенций и их оценку в баллах;

• сильные стороны и недостатки кандидата для рассматриваемой позиции;

• мотивация кандидата на работу в данной компании на данной позиции;

• описание коммуникативных, интеллектуальных и лидерских качеств кандидата;

• потребности кандидата в развитии и обучении;

• выводы и рекомендации.

Ассессмент-центр – это метод групповой оценки уровня развития навыков и качеств, необходимых сотрудникам для успешного выполнения соответствующей работы. В ходе групповой оценки имитируются типовые рабочие ситуации, с которыми участники могут столкнуться на новой должности при выполнении поставленных перед ними задач. Размер группы колеблется от 6 до 12 человек.

Метод ассессмент-центра может быть использован для оценки кандидатов всех уровней – от молодых специалистов на стартовые позиции до опытных специалистов и менеджеров. При этом групповая оценка, как и индивидуальная, используется в компаниях не только при подборе новых сотрудников, но и при кадровых перемещениях, разработке программ обучения и развития, формировании внутреннего или внешнего кадрового актива. В некоторых крупных компаниях существуют отдельные процедуры центров оценки и центров развития. В таких случаях центры оценки в большей степени фокусируются на подборе и оценке нынешней компетентности кандидатов, а центры развития – на выявлении потенциала и зон для развития сотрудников на будущее.

Процедура ассессмент-центра включает в себя следующие компоненты:

• индивидуальное деловое упражнение;

• аналитическая презентация;

• ролевая игра;

• групповая дискуссия;

• интервью по компетенциям;

• тесты и опросники;

• обратная связь для участников;

• отчет для клиента с выводами и рекомендациями.

По результатам оценки клиент получает возможность оценить компетенции, мотивацию, потенциал, сильные стороны и зоны развития кандидатов/сотрудников. Результаты центра оценки представляются в виде отчетов по каждому из участников (по аналогии с индивидуальной оценкой) и общего отчета по группе.

Методика оценки 360° позволяет собрать и проанализировать информацию о восприятии стиля управления, а также организационных изменений, сложных и неоднозначных ситуаций в компании сотрудниками всех уровней. Этот инструмент не применяется при отборе внешнего кандидата, но служит хорошим подспорьем при рассмотрении внутреннего кандидата на руководящую позицию, а также при ротации сотрудников внутри компании, разработке программ обучения и развития, формировании кадрового актива, а также как дополнительный инструмент при индивидуальной или групповой оценке.

Оценка 360° обычно представляет собой бумажное или онлайн-анкетирование, в котором принимают участие руководитель, коллеги, подчиненные и сам оцениваемый сотрудник. В некоторых случаях наряду с анкетированием (или вместо него) с теми же людьми могут проводиться интервью. Анкета разрабатывается специально под конкретные задачи и компетенции, которыми должен обладать соответствующий руководитель.

Для достижения максимального эффекта имеет смысл проводить оценку 360° силами внешних консультантов. Это гарантирует беспристрастность и анонимность результатов, а также мотивирует участников быть максимально открытыми и честными при выставлении оценки. Результаты анкетирования и интервью анализируются, и руководству компании предоставляется обратная связь, содержащая комплексное мнение сотрудников по широкому спектру профессиональных качеств и управленческих особенностей оцениваемого менеджера. Консультант должен обладать высочайшей квалификацией и опытом проведения оценки 360°, чтобы обеспечить корректность обратной связи, ведь малейший нюанс, а порой даже одно слово могут спровоцировать конфликтные ситуации в коллективе, дискредитировав и сам метод, и организаторов.

Грамотное применение оценки 360° дает руководству компании возможность положительно повлиять на имидж своих управленцев, корпоративную культуру и климат в организации, а также улучшить внутренние коммуникации, продемонстрировав сотрудникам важность их мнения. Результаты такой оценки представляют собой ценность при разработке общих и индивидуальных программ обучения и развития менеджеров среднего и высшего звена.

В последние годы практически все инструменты оценки стали доступны в виртуальном формате, т. е. дистанционно, хотя специалисты до сих пор спорят о плюсах и минусах такого метода. По многим параметрам здесь можно провести аналогию с опасениями, с которыми мы сталкиваемся при проведении удаленных интервью: технические риски и искажение восприятия поведенческих проявлений кандидатов, хотя есть и преимущества – экономия времени, бюджета и возможность оценить одновременно большое количество кандидатов (см. главу 8 «Специфика удаленного поиска и отбора кандидатов»).

Целесообразно применять онлайн-оценку в крупных территориально распределенных компаниях, а также при оценочных мероприятиях, проводимых со студентами и выпускниками, которые чувствуют себя свободно и естественно во время виртуального общения. В некоторых компаниях применяются специальные корректирующие коэффициенты, учитывающие специфику поведения перед камерой.

Вряд ли стоит заменять виртуальной процедурой возможность лично пообщаться с человеком, если все подразделения компании находятся в одном городе / близлежащих городах, а также в случаях оценки кандидатов на руководящие или ключевые должности в компании.

Основные тесты, используемые при подборе персонала, делятся на профессиональные и психологические.

Профессиональные тесты помогают проверить знания и навыки кандидата в различных областях, например: знание языков программирования, навыки управления транспортными средствами – автомобилем, самолетом, кораблем, знание бухгалтерского и управленческого учета, юриспруденции, навыки устного или письменного перевода и др.

Вопросы для таких тестов составляют профессионалы в соответствующей профессии, и, как правило, ее же представители и оценивают результаты.