Чтение онлайн

Обратимся к модели Блэйка и Моутона.

Рисунок 3. Стили руководства по Блейку и Моутону.

1.1 – Примитивное руководство. Руководство по принципу «Как идет, так идет». Мало внимания уделяется и разработке бизнес-механизмов, и социальным процессам в компании. Старт-ап.

1.9 – Социальное руководство. Ориентация на людей, на человеческие взаимоотношения, на социальные процессы. Бизнес-механизмы уходят на второй план. Кадры решают все. Всегда можно договориться и решить проблемы сообща. «Загородный клуб».

9.1 – Авторитарное руководство. Важно разработать и внедрить организационные бизнес-механизмы. Каждый должен заниматься своим делом, отвечать за свой участок работы персонально. Если бизнес-механизмы отлажены, то всегда можно заменить человека на определенном участке, и все опять будет работать. «Армейская» система.

5.5 – Производственно-командное управление. Найден баланс между ориентацией на людей, на социум и ориентацией на бизнес-механизмы. Консенсус.

9.9 – Командное руководство. Сотрудники вовлечены в разработку и принятие решений. Они ощущают свою сопричастность. Бизнес-механизмы отлажены. Регламентация нужна для того, чтобы предотвратить потери времени на ненужные согласования, а не для того, чтобы «загнать людей в рамки». Максимум возможностей для творческого проявления сотрудников. Команда.

Если на предприятии уже действует командное руководство, команда сформирована, технология АSSETS не нужна. Такие организации есть. И они вызывают глубокое уважение, пожалуй, даже почтение. Как правило – это лидеры рынка.

Чаще встречаются предприятия с уклоном либо в точку 1.9, либо с уклоном в точку 9.1. Интересно, что переход в точку 9.9 возможен только через точку 5.5. Если компания находится ближе к точке 1.9 с ориентацией на людей, то при внедрении организационных механизмов будут страдать человеческие отношения, социум. Если организация находится ближе к точке 9.1 с ориентацией на организационные механизмы, то при переориентации на учет социальных факторов, будут страдать эти самые механизмы.

Технология АSSETS позволяет быстрее перейти из состояний близких к 1.9 и 9.1 в состояние 9.9 через точку 5.5. Сгладить противоречия и конфликты, которые неизбежно возникают при таких переходах.

Конечно, рано или поздно любое предприятие выстраивает и структуру, и бизнес-процессы. Вопрос лишь в том, насколько быстро и насколько эффективно.

Технология АSSETS позволяет экономить важнейший ресурс – время, выстраивать рабочие взаимоотношения, добиваться высоких результатов меньшими затратами ресурсов.

Хорошо проработанные организационные системы можно тиражировать, например, открывать филиалы или продавать как франшизу. А это опять же завязано на время, взаимоотношения, результаты.

При хорошем правителе,

Когда его работа выполнена и цель достигнута,

Народ скажет "Мы сделали это сами".

Лао-Цзы 604 год до н.э.

АSSETS – аббревиатура, обозначающая этапы технологии по базовой настройке бизнеса. АSSETS в переводе с английского языка – активы, в более широком смысле – богатства.

Еще 100-150 лет назад можно было купить несколько станков, доменную печь, мельницу, другой материальный актив, и твои потомки были обеспечены на несколько поколений вперед. Сегодня так уже не получится. Сегодня основными активами являются люди с их компетенциями, информация и технологии.

Технология АSSETS позволяет быстро провести базовую настройку бизнеса с тем, чтобы максимально эффективно использовать компетенции людей, сократить время обработки информации внутри предприятия, благодаря внедрению бизнес-технологий снизить зависимость от человеческого фактора.

Рисунок 4. Технология АSSETS.

В таблице приведена расшифровка аббревиатуры АSSETS, краткое описание этапов технологии, позволяющей быстро и с минимальными затратами времени, энергии и денег провести организационные изменения.

Таблица 2. Технология АSSETS.

Ambition.

Амбиции первых лиц, в самом лучшем смысле этого слова, закладывают основу успешности предприятия. Чем больше амбиции, тем больше шансов сделать бизнес значимым, а может быть, и великим. Если амбиции сводятся к «бабла срубить», то предприятие, обычно, долго не живет. Становится скучно, предприятие «закисает» и закрывается.

Нужен вызов. Только великие идеи и большие амбиции, заложенные в основу бизнеса, могут сделать его по-настоящему великим.

Важно, чтобы эти идеи и амбиции были формализованы (изложены письменно), доступны и понятны всем сотрудникам предприятия. Тогда начинают работать два важных фактора (проверено на практике неоднократно):

• Люди «заряжаются» идеями первых лиц и начинают воплощать их в жизнь,

• Те, кто не поддерживает идеи, увольняются сами, а на их место приходят настоящие «бойцы».

Когда попадаешь в такую организацию, высокую энергетику чувствуешь, что называется, с порога.

Амбиции и идеи первых лиц формализуются в документе «Стратегия развития предприятия» и содержат следующие разделы:

• Видение будущего,

• Миссия и ценности,

• Стратегические цели,

• Финансовый план,

• Тактические задачи,

• Выгоды для сотрудников и предприятия от реализации целей.

System map.

Чтобы идеи воплощались, нужно выполнять определенную работу.

Разработка Системной карты – один из способов разделения всей этой работы на смысловые блоки, другими словами, разделение труда. Из одной Системной карты, оперируя блоками работ, можно сформировать несколько организационных структур. Например, для разных филиалов с учетом ситуации по месту нахождения. Или для разных этапов развития предприятия.

По отзывам первых лиц предприятий, Системная карта предоставляет возможность совершенно иначе и доступно «разложить» каждую работу в свою ячейку. Создать новый и понятный образ организации. Расставить все на свои места. Четко поделить зоны ответственности между сотрудниками. Убрать из подразделения не свойственную ему работу, вернуть ее тем подразделениям и сотрудникам, которые должны ее выполнять.

Один из часто возникающих эффектов – снижение удельного фонда оплаты труда за счет снижения потребности в квалифицированном персонале.

Кроме того, снижается социальная напряженность в коллективе, поскольку 70-80% работы по разработке Системной карты и организационной структуры делают сами работники. По сути, сотрудники сами делят между собой зоны ответственности, договариваются о разделении труда. Им уже не нужно объяснять, почему организационная структура именно такая. Они сами ее разработали.