Чтение онлайн

При разработке Системной карты предполагается, что «верхние этажи» иерархии простроены. На этом уровне вопросов обычно не возникает. Основная задача – «разобрать завалы» на уровне исполнителей, именно на уровне исполнителей чаще всего «стопорится» работа. Хотя есть примеры, когда после разработки новой организационной структуры с помощью Системной карты менялось содержание работы и ТОП-менеджеров.

Set of rules.

Свод правил, по которым живет организация.

Здесь и правила внутреннего распорядка, и регламенты взаимодействия, и механизмы формирования бюджета, и другие документы.

Подробно остановимся лишь на разработке регламентов взаимодействия.

Если на этапе System map простроилась иерархия, сформировались должности, произошло четкое разделение труда, то на этапе Set of rules нужно простроить связки между должностями, «сшить» взаимодействие сотрудников по горизонтали. Для этого и прописываются регламенты взаимодействия.

Регламенты взаимодействия – это, по сути, система запрограммированных решений (если…, то…) для часто повторяющихся ситуаций.

Вообще, решения делятся на запрограммированные и незапрограммированные.

Незапрограммированное решение – это решение, которое принимается руководителем как будто в первый раз, хотя это может быть одна и та же ситуация повторяющаяся сотый раз.

Запрограммированное решение – это когда руководителю надоело, что его постоянно отвлекают, и он заранее принял и озвучил решение: если еще раз произойдет вот такая ситуация, поступайте определенным образом.

Конечно же, описать и запрограммировать вообще все невозможно, но если будут формализованы 70-80 % повторяющихся ситуаций, особенно рутинных, это уже значительно облегчит жизнь и руководителю, и сотрудникам. Сэкономит время, энергию и нервы. Повысит производительность труда.

Регламенты взаимодействия, как свод правил, создают сами сотрудники. Они садятся за «круглый стол переговоров», договариваются, как сделать так, чтобы всем было удобно, быстро и комфортно взаимодействовать. Договоренности фиксируются письменно. Руководитель утверждает регламент взаимодействия и другие правила.

Свод правил создается вовсе не для того, чтобы ограничивать действия сотрудников, не для того, чтобы загонять их в рамки. Отнюдь. Задача в другом – формализовать рутинные операции, сократить потери времени на ненужные согласования и затянутые решения. «Убрать суету, сэкономить время и нервы» (цитата от сотрудников организации, использовавшей технологию АSSETS).

Entity.

Сущности, объекты, которыми обмениваются сотрудники в процессе взаимодействия: заявки, звонки, отчеты, образцы, чертежи, заготовки, пробы, машины и механизмы, сырье и материалы…

Если с предметами все более-менее понятно, то документы, которыми обмениваются сотрудники, требуют самой тщательной проработки.

Информация проходящая «через несколько рук» может, как в «испорченном телефоне», искажаться, застревать, полностью или частично теряться. Важно, чтобы самая важная, существенная информация фиксировалась и передавалась между сотрудниками исключительно в письменном виде.

Для этого вводятся различные виды документов: бланки, таблицы, сопроводительные листы, чертежи, расчеты и др. Предназначение документов не только в том, чтобы четко и без искажений передавать информацию, но и в том, чтобы напоминать сотрудникам, какую именно информацию необходимо внести в тот или иной документ.

Task.

На этом этапе, во-первых, важно четко сформулировать задачи для сотрудника на конкретной должности. Эти задачи должны вытекать из реального, подробного списка работ, закрепленного за должностью (этап System map). И эти задачи должны быть ранжированы по степени влияния на реализацию целей предприятия, сформулированных на этапе Ambition.

Во-вторых, для оценки исполнения задач сотрудником необходимо ввести простые и понятные Количественные Критерии Оценки (ККО) работы. В западном регулярном менеджменте используют аббревиатуру KPI – ключевые показатели эффективности и результативности. Но для людей, пользующихся русским языком, как основным, Количественные Критерии Оценки (ККО) звучат понятнее и точнее. И сотрудник, и руководители должны одинаково, в цифрах понимать, справляется сотрудник с поставленной задачей или нет. Четкие правила игры в части оценки выполненной работы сводят к минимуму психологическую напряженность (а порой и откровенные обиды, эмоциональные конфликты) в коллективе.

Salary.

Заработная плата не должна загонять сотрудника в рамки, быть ограничителем. Заработная плата должна давать импульс, задавать направление, в котором сотрудник будет двигаться ради блага предприятия, своего личностного роста и личного достатка.

И, конечно же, заработная плата должна быть завязана на Количественные Критерии Оценки (ККО) работы.

Заработная плата – это инструмент, с помощью которого руководитель направляет движение предприятия в нужное русло, управляет людьми и системами.

Если предыдущие этапы технологии АSSETS – это создание большого рабочего механизма, то этап Salary – это рычаги управления этим механизмом. Умело используя такие рычаги, как заработная плата, руководитель малыми усилиями управляет большим и сложным организационным механизмом, добивается серьезных результатов.

Технология АSSETS применяется для проведения изменений в организациях с 2008 года. При разработке технологии АSSETS и написании книги использовались:

• Материалы курса МВА Открытой школы бизнеса, СПб (OUBS, UK),

• Материалы курсов НЛП-практик и НЛП-мастер, Центр НЛП в образовании под руководством А.Плигина, Москва,

• Собственные наработки автора,

• Большой опыт проведения консалтинговых проектов на предприятиях Санкт-Петербурга и Ленинградской области,

• Материалы вечерне-заочных курсов «Организация работы отдела продаж» и «Организация работы подразделения предприятия».

Информацию о вечерне-заочных курсах и консалтинговых услугах, о технологии АSSETS можно найти на сайтах assets-ru.ru и trening-ru.ru.

Технология АSSETS применялась при разработке и проведении изменений на предприятиях сфер деятельности: производство оборудования, одежды, мебели, бытовой химии, упаковки, металлоизделий и др; оптовая, розничная и он-лайн торговля продуктами питания, промышленной и бытовой химией, косметикой, ювелирными изделиями, запчастями, ТНП и др.; транспотно-логистические услуги, услуги для бизнеса и населения и др.

Реальные изменения были проведены в подразделениях: продажи, закупки, технические и технологические разработки, бухгалтерия, логистика, маркетинг, дизайн, торговый зал и др.