Чтение онлайн

Мы будем заниматься только тем аспектом ведения переговоров, который можно назвать «распределительным», то есть таким, где одна сторона выигрывает, а другая проигрывает. Когда фирма продается, то по какой цене? Когда два груженых динамитом грузовика встречаются на узкой дороге, то кто из них должен дать задний ход?

Таковы ситуации, которые настоятельно требуют ведения переговоров, в которых каждого интересует, на что согласится другая сторона. Но так как каждый хочет решения, выгодного для него, переговоры становятся сложными. Сделка завершается, когда одна из сторон идет на какие-то уступки. Почему же она уступает? Потому что она считает, что другой не уступит. «Я должен уступить, потому что он не уступит. Он не уступит, потому что он думает, что уступлю я. Он думает, я уступлю, потому что он думает, что я считаю, что он так думает». И для обеих сторон лучше хоть какое-то соглашение, чем никакого. Кто-то всегда согласится на меньшее, чтобы соглашение все-таки было достигнуто; а для этого кому-то надо уступить. Однако любой выход является для одной из сторон нежелательным, и обе стороны знают это. Ничего промежуточного быть не может.

Тем не менее выход все же имеется. И если логика ситуации его прямо не подсказывает, то надо найти подходящую тактику. В неопределенных или неразрешимых ситуациях суть этой тактики заключается в добровольной и необратимой жертве – свободе выбора. Парадокс в том, что сила сдерживания противника может зависеть от способности к самоограничению, что при ведении переговоров слабость часто оказывается силой, а свобода – капитуляцией, но это может сломить противника.

«Энергия ведения переговоров», «сила ведения переговоров», «мастерство ведения переговоров» – все эти понятия говорят о том, что преимущество на стороне энергичных, сильных и умелых. Да, это так, но только в том случае, если все эти качества означают, что выигрывает тот, кто побеждает. В спорных же вопросах эти качества отнюдь не означают преимущества, часто бывает совсем наоборот.

Умудренному посреднику бывает очень трудно притворяться по-настоящему упрямым. Если человек стучит в вашу дверь и говорит, что он зарежет себя, если вы не дадите ему $10, и если для вас угроза его очевидна, то скорее всего он получит эту сумму. Угрозу взаимного уничтожения нельзя использовать для запугивания противника, который либо недостаточно умен, чтобы понять ее, либо слишком слаб, чтобы оказать влияния на тех, кого он представляет. Государство, у которого не сходится дебит с кредитом, которое не в силах контролировать налоги и не может обеспечить своей защиты, скорее получит помощь со стороны, чем государство, которое может само за себя постоять. Примером этому может служить «ценоуправление» в теории экономики: в монополии оно может быть невыгодным, малые фирмы стараются его избегать, а крупным фирмам оно навязывается силой.

Ведение переговоров может быть также описано как способность одурачить, «взять на пушку», то есть как «способность установить для себя оптимальную цену, заставив противную сторону думать, что это максимум того, что вы можете предложить» [9] . Эти приемы, конечно, используются, но наблюдается два вида надувательства. Первый способ – это искажение фактов. Покупатель может врать о своих доходах или о размере своей семьи. Второй прием чисто тактический. Если покупатель полон решимости, основанной на его убеждении, что продавец уступит, и продавец уступает, покупатель может потом сказать, что он «никого не обманывал». Как одному человеку заставить другого поверить чему-то? Ответ в большой степени зависит от конкретного вопроса: «Это правда?» И легче доказать правду, если, конечно, это правда, чем если это ложь.

Когда покупатель хочет убедить продавца, что он не заплатит больше $16,000 за дом стоимостью в $20,000? Как может покупатель убедить продавца согласиться с его предложением? Если дом ему нравится, потому что он находится близко от его фирмы, он может перевести фирму ближе к дому, заверяя продавца, что теперь он для него не стоит больше $16,000. Платить больше ему теперь невыгодно, так как он потратил деньги на переезд фирмы.

Но предположим покупатель заключил с третьей стороной пари, оформленное юридически по всем правилам, что или он платит за дом $16,000, или он платит неустойку $5,000. Продавец проиграл. Если назло покупателю он не откажется продавать дом, то победа за покупателем. «Объективная» ситуация – созданная покупателем – добровольно и необратимо изменилась. Продавец может или согласиться, или не согласиться. Этот пример показывает, что если покупатель может принять необратимое обязательство так, что это будет известно продавцу, он явно повернет дело в свою пользу. Надо уточнить, что тактика эта не везде и не всегда приемлема. Все зависит от многих обстоятельств – от того, кто покупатель, кто продавец, где они проживают, и целого ряда юридических моментов (как в нашем примере, где подобные пари оформляются официально.)

В приведенном примере пари – это возможность для продавца найти еще одного покупателя.

Самое интересное в этом вопросе – это то, как могут заключаться соглашения; но стоит кратко рассмотреть модель, в которой практические проблемы отсутствуют – мир в котором можно брать на себя любые обязательства. Вспомним ту культуру, где «Клянусь Богом» считается нерушимым обещанием. Любое предложение, которое сопровождается этой клятвой считается окончательным. Если каждая сторона знает предельные возможности другой стороны, то каждый старается первым сделать твердое предложение. Тогда ответственность за исход операции лежит полностью на другой стороне, которая может либо согласиться, либо выйти из игры. Переговоры окончены. Побеждает первое предложение.

Во всех приведенных примерах есть нечто общее. Во- первых, все зависит не только от принятия какого-то обязательства, но и от того, насколько убедительно оно звучит для другой стороны. Во-вторых, нелегко брать на себя обязательства, причем ни одна из сторон не знает, насколько прочны обязательства, взятые другой стороной. В-третьих, подобные действия характеры для обеих сторон. В-четвертых, возможность брать на себя обязательства имеется у каждой из сторон, но их возможности могут быть очень разными (демократическое государство опирается на общественное мнение, а тоталитарное с общественным мнением не считается). В-пятых, обе стороны подвергаются риску создания такой позиции, с которой другая сторона не сможет согласится, и тогда переговоры войдут в мертвую точку или будут прерваны.

Институционные и структурные характеристики переговоров. Некоторые институционные и структурные характеристики переговорных ситуаций затрудняют или облегчают тактику их проведения, могут делать их более приемлемыми для одной стороны или влиять на вероятность обоюдного решения, или могут завести в тупик.

Использование в переговорах специального лица («агента») влияет на переговоры по крайней мере в двух аспектах. Во-первых, у агента могут быть такие инструкции, которые трудно или невозможно изменить, причем и наличие этих инструкций, и невозможность их изменения известны и другой стороне. Имеются различия и между законодательной и исполнительной властью, т. е. между руководством и советом директоров, и между решением, посланным курьером, когда весь процесс переговоров ограничен во времени, и начальник не может быстро связаться с курьером до истечения срока переговоров. Во-вторых, «агент» может быть представлен как начальник, а структура его поведения отлична от тактики его начальника. Так бывает, например, при страховке автомобиля. Частное лицо не может угрожать судебным преследованием столь же эффективно, как это может сделать страховая фирма, у которой для этого больше возможностей, и которой необходимо поддерживать свою репутацию на случай новых аварий [10] .

Большое значение при заключении сделки имеет репутация. Если государственного представителя могут обвинить за малейшую уступку, ясно, что никаких уступок он делать не будет. Если профсоюз идет на явные уступки администрации, он теряет свою репутацию и уже не способен идти на серьезный компромисс. (Известна защитная формулировка «Если я сделаю это для вас, я должен буду делать это для всех»). Но необходима публичность. И начальное предложение, и результат переговоров должны быть известны. Если же какой-то момент окружен ореолом секретности, или если исход ясно не просматривается, такая методика не срабатывает. Если одна из сторон поддерживается общественностью, а другая нет, или если обе стороны опасаются, что переговоры зайдут в тупик, они могут настаивать на том, чтобы переговоры проходили в обстановке секретности.

Если профсоюз одновременно ведет несколько переговоров, а руководство в это время свободно, репутация профсоюзов от этого только выигрывает. Во время переговоров они не пойдут на уступки в одном процессе, дабы это не послужило поводом для уступок в другом. Поэтому они находятся в более выгодном положении. Если в процессе переговоров тема переговоров может быть расширена, или если сумма заработка будет суммой, в которую будут входить и премиальные, то сторона, берущая на себя обязательства, получает выход (“out”), что невыгодно для другой стороны.

Особым случаем взаимосвязанных переговоров является тот, в котором две партии одновременно ведут переговоры по разным вопросам. Здесь ситуация более тонкая. Для того чтобы убедить одну сторону в том, что вторая не может идти на уступки, первая заявляет: «Если я уступлю вам в этом, вы станете меньше считаться со мной в других наших переговорах. Чтобы сохранить свою репутацию, я не пойду ни на какие уступки». Но вторая является в то же время и «третьей» стороной, которой также важно сохранить свою репутацию. Такая ситуация имеется при локальном сопротивлении местной агрессии. Угрожающая сторона достигает своей цели, поэтому действенность ее угрозы происходит не от того, что она могла бы получить в результате выполнения своей угрозы, а в результате того, что она уже получила, и это обеспечивает для нее действенность ее угроз в будущем.