Чтение онлайн

Каждый ожидаемый результат должен, в свою очередь, породить следующее запланированное событие, приблизить вас еще на один шаг к главному желаемому результату. Если на какой-то стадии движения вверх к цели не наблюдается (первоначальное нестандартное решение уже исчерпало свой ресурс), нужна новая оригинальная идея. В нашем примере с автомобилем специалисты из мастерской отрегулировали работу двигателя. Это, естественно, привело к тому, что расходы на топливо и бензин снизились. Казалось, что дальнейшее снижение расходов на содержание автомобиля невозможно. Выходом могло стать лишь кардинальное изменение плана обслуживания или эксплуатации транспортного средства. Но оригинальная идея не обязательно должна быть трудоемкой или дорогостоящей. В нашем случае это может быть просто «Накачать шины», а в совокупности с тем фактом, что «При накачанных шинах расход бензина меньше», мы продвинемся еще на один шаг к желаемому результату и получим «Дальнейшее сокращение расходов на бензин».

Где искать нестандартные идеи, чтобы продвигаться к цели? Если построение ДБР велось последовательно, то у вас уже имеется значительный набор таких идей (мы расположили их внизу листа на предыдущем этапе). Если из них ни одна не подходит, разработайте новое решение – специально для данной ситуации.

Если изначально построено только дерево текущей реальности, то ключевая проблема из ДТР «переворачивается» и записывается в середине листа ДБР в качестве задачи. Если изначально была построена также и диаграмма разрешения конфликтов, то задача берется из нее (см. примечания для этапа 3). В начале строительства ДБР старайтесь ориентироваться на главную задачу системы. В конце концов, без решения основной задачи не удастся устранить главное ограничение и, как следствие, добиться желаемых результатов. Иными словами, решение задачи – обязательное условие успешного применения ДБР (рис. 5.26).

Примечание: как вы помните, прорыв из ДРК призван разрешить конфликт таким образом, чтобы были одновременно удовлетворены оба необходимых условия выполнения задачи. Следовательно, сами необходимые условия, представленные в ДРК, или хотя бы одно из них должны быть размещены на листе и в ДБР (под задачей, но над нестандартными идеями).

Сейчас вы должны быть в непосредственной близости от вашей цели – желаемых результатов. Продолжайте построение, как и раньше: рассматривая с точки зрения логики очередные ожидаемые результаты в рамках существующей в системе ситуации, прогнозируя дальнейшее развитие событий вплоть до достижения желаемых результатов. При необходимости используйте нестандартные идеи для продвижения к цели.

Примечание: предварительно построенное дерево текущей реальности дает заметное преимущество при построении ДБР. ДТР – прекрасный инструмент для описания действительности, указанные там явления и факты можно перенести в верхнюю часть ДБР – между задачей и желаемыми результатами. Несмотря на то что иногда речь идет о противоположных по смыслу утверждениях, исходные принципиальные моменты одни и те же. А некоторые компоненты можно перенести в ДБР практически без изменений (рис. 5.27). Повторимся: исходные условия и среда в системе остаются прежними, хотя целью ДБР является достижение желаемых результатов, а целью ДТР – описание истинных причин нежелательных явлений. Верхняя часть корректно построенного ДБР – это, как правило, зеркальное отражение логического рисунка ДТР, и лишь нижняя часть (логическая цепочка к основной задаче и нестандартные идеи как инструмент достижения цели) выстраивается самостоятельно.

Внимание: чаще всего перевести структуру ДТР в ДБР в неизменном виде нельзя. Некоторые модификации все же потребуются, так как, применяя нестандартные идеи, в силу взаимозависимости частей системы мы меняем среду и граничные условия в системе.

Итак, ДТР – это ориентировочная карта для построения ДБР. Если вы предварительно не создавали ДТР, то при конструировании ДБР вам какое-то время придется «продираться через дебри» описания среды и условий, существующих в системе, чтобы в конечном итоге найти верный путь к желаемым результатам.

Изучите возможность включения в позитивный замкнутый цикл каждого из желаемых результатов. Просмотрите диаграмму снизу вверх, чтобы найти явления, которое подкреплялось бы или усиливалось желаемым результатом.

Если имеющихся в диаграмме логических элементов недостаточно, добавьте необходимые блоки (нестандартные идеи, обстоятельства действительности, ожидаемые результаты), чтобы позитивный цикл замкнулся (рис. 5.28). Затем может понадобиться эллипс для включения в замкнутый цикл желаемого результата в качестве необходимой и достаточной причины наступления некоторого явления нижнего уровня. Эллипс объединит результат с каким-то из добавленных элементов.

Проверьте полученную связь на наличие альтернативной причины, чтобы убедиться, что у следствия, на которое мы замкнули наш цикл, нет другой независимой причины. Если альтернативная причина обнаружена, то наша первая попытка создать замкнутый позитивный цикл неуспешна. У вас может возникнуть иллюзия, что вы эффективно управляете позитивным замкнутым циклом. Однако в действительности ситуация будет развиваться бесконтрольно, что недопустимо с точки зрения теории ограничений.

Двигаясь по диаграмме снизу вверх, тщательно проверьте, возможны ли какие-либо негативные последствия нестандартных решений (рис. 5.29). Спросите себя: «Могут ли быть у данного решения еще и нежелательные следствия, кроме указанных в ДБР ожидаемых результатов?»

Отправной точкой негативного развития ситуации может стать любой блок, находящийся в диаграмме над нестандартной идеей, причем не обязательно на следующем непосредственно за ней уровне. Просмотрите все логические цепочки от идеи вверх. Обращайте внимание на возможные негативные следствия желаемых результатов. Как правило, внимание фокусируется лишь на желательном для нас развитии событий, и возможность проявления побочных негативных эффектов игнорируется. А ведь нечто неприятное может произойти даже тогда, когда вы уже достигнете цели – желаемых результатов.

Почему важно обращать внимание на негативные ветви? Во-первых, потому, что побочный эффект может быть неприемлем для развития системы. А во-вторых, задумайтесь о людях, вовлеченных в вашу схему: чаще всего действовать приходится за пределами зоны непосредственного контроля, т. е. обращаться за содействием к другим. Что, если коллеги не примут отрицательные стороны вашего плана, о которых вы умолчали? Сложно рассчитывать на помощь, если вы сами не осведомлены о возможных негативных последствиях или пытаетесь ввести в заблуждение своих коллег. Итак, негативные ветви ДБР могут понадобиться не только для того, чтобы убедить людей поддержать вас (см. главу 8, раздел «Логика как средство убеждения»). Необходимо продумать меры предотвращения нежелательного развития событий.

Примечание 1: не занимайтесь негативными ветвями, пока не достроите ДБР целиком. Иначе есть риск уйти в сторону, отвлечься, отклонившись от первоначальной цели – выстроить путь к желаемым результатам. Итак, приступайте к работе над вариантами нежелательного развития событий только после того, как построите всю диаграмму. Даже если видите, в какой точке ситуация может изменится, отметьте это и отложите рассмотрение негативной ветви на потом.

Примечание 2: будучи создателем диаграммы, вы можете недостаточно объективно относиться к своему творению и не замечать каких-то недочетов. И вполне вероятно, что вы можете не обнаружить всех вариантов негативного развития событий. Скорее всего, понадобится сторонняя помощь, «свежий взгляд»: пусть кто-то, обладающий знаниями в данной предметной сфере, проверит ваше логическое дерево. Даже если пропущенные негативные ветви не будут обнаружены, такой анализ будет полезен.