Территориальные кластеры. Семь инструментов управления
Шрифт:
• стабилизации;
• деградации.
Помимо этого, каждая технология является замещающей для предшествующих технологий и, в свою очередь, рано или поздно тоже будет вытеснена с рынка.
При проведении форсайта кластера целесообразно направить усилия экспертов на оптимизацию «портфеля» технологий, находящихся на разных этапах жизненного цикла, а также на анализ технологических разрывов, связанных с замещением технологий.
Этапы жизненного цикла технологии можно связать с ее характеристиками, которые напоминают матрицу услуг Бостонской консалтинговой группы [13] :
13
Матрица Бостонской консалтинговой группы (матрица BCG) – схема управления «портфелем» продуктов, разработанная в 1977 г. основателем компании «Бостонская консалтинговая группа» (The Boston Consulting Group, BCG) Брюсом Хендерсоном (Bruce D. Henderson) (1915–1992).
• рождающиеся (новейшие) технологии («трудные дети» или «знаки вопроса») – технологии, по которым необходимо проводить дополнительные исследования и маркетинговую работу;
• развивающиеся, растущие, передовые и прорывные технологии («звезды») – технологии, демонстрирующие рост и стимулирующие трансформацию рынка;
• стабильные современные технологии («дойные коровы») – технологии, обещающие стабильную работу в своих нишах;
• уходящие (не новые и устаревшие) технологии («собаки») – технологии, по которым надо сформировать планы их вывода с рынка.
Помимо этого каждую технологию кластера можно описать с точки зрения:
• существенного и непреодолимого отставания от технологических лидеров;
• преодолимого отставания от технологических лидеров;
• движения в ногу с технологическими лидерами;
• существенных заделов и лидерских позиций.
В качестве примера можно рассмотреть формирование «технологического портфеля», реализуемого тайваньским Институтом исследования промышленных технологий (Industrial Technology Research Institute, ITRI) на основе анализа жизненного цикла связанных между собой технологий (рис. 4).
Если в середине 1970-х гг. «прорывными» областями инвестирования являлись микропроцессоры, то к 1980-м гг. тренд изменился – интерес стали вызывать композиционные материалы и технологии производства персональных компьютеров. В 1990-е гг. внимание сосредоточилось на компаниях, производивших микроприводы, оптические диски и светодиоды. Начало XXI в. ознаменовалось поиском решений в сфере фотоэлектроники, переработки солнечной энергии, облачных и распределенных вычислений.
Надо отметить и ограничения, присущие форсайт-исследованиям.
Прежде всего, это институциональные ограничения экспертных сообществ. Форсайт-технология предполагает компетентность и независимость экспертов, их неспособность давать заключения исходя из принадлежности к группе или партии, отсутствие конфликта интересов.
В реальности же экспертные группы могут быть ангажированы корпорациями, продвигающими те или иные технологии. Помимо этого, на них могут оказывать влияние «лидеры мнений», манипулирующие позициями экспертного сообщества.
Эти факторы могут заметно искажать результаты экспертных опросов и заключений.
Также имеются факторы, связанные с «институциональными ловушками» и решениями, зависящими от выбора предыдущих технологий, которые могут существенно трансформировать результаты форсайт-исследований. Кроме того, в области инноватики достаточно часто возникает ситуация, связанная с появлением «прорывной» технологии, разрушающей стереотипы экспертных сообществ относительно технологического развития. Данные обстоятельства трудно учесть в форсайт-исследованиях.
В результате форсайта может появиться не только перечень приоритетных направлений развития кластера и перечень его приоритетных технологий, но и «дорожная карта», визуализирующая переход от текущего состояния «портфеля» технологий кластера к будущему.
Термин «дорожная карта» стал популярным в 2001–2003 гг., когда под ним стал подразумеваться план урегулирования арабо-израильского конфликта. Сейчас метод составления «дорожных карт» активно применяется не только в политике, но и в управлении для формирования направлений поэтапного изменения ситуации через переговоры сторон.
«Дорожная карта» отличается от классического плана работ. В отличие от последнего, «дорожная карта» может и должна описывать «развилки», точки принятия решений в ситуации неопределенности, а также конфликты интересов стейкхолдеров, возникающие во время движения к цели.
«Дорожная карта» описывает и визуализирует:
• текущие, промежуточные и конечные цели системы;
• «маршруты» – пути следования к целям для разных участников процесса;
• «средства движения» – способы реализации «маршрутов».
Программой развития кластера инновационных технологий ЗАТО г. Железногорск [14] предусмотрена система форсайт-исследований в области создания технологий, продуктов, услуг с целью производства перспективных космических аппаратов путем:
• разработки совокупности «прорывных» технологий, новых продуктов и услуг;
• радикального повышения показателей пользовательских свойств космических аппаратов новых поколений и доступности персональных космических услуг.
Для решения этих задач в Железногорске создано ООО «Центр поисковых исследований ОАО “ИСС”», заключившее с Фондом «Сколково» договор о сотрудничестве в области исследований и разработок.
Стратегическими задачами указанного Центра являются:
1. Формирование новых подходов к разработке «прорывных» технологий, в т. ч. через:
осуществление непрерывного научно-технического прогнозирования (форсайта);
отбор и концентрацию талантливых, преимущественно молодых специалистов с целью проведения ими поисковых исследований во временном горизонте не менее чем на 20–30 лет вперед.
2. Создание механизма для выбора перспективных направлений исследований и разработок, обещающих предприятиям кластера конкурентные преимущества в будущем, а также проведения проектных работ в ранее намеченных сферах деятельности, в т. ч. таких как создание элементов для модулей полезных нагрузок и командно-измерительных систем.
3. Разработка нового подхода к подготовке высококвалифицированных исследователей, разработчиков и руководителей, формирование новой культуры научно-технического творчества путем взаимодействия со средой, создаваемой в Инновационном центре «Сколково» (г. Москва).
4. Аутсорсинг в области научно-исследовательских и опытно-конструкторских разработок (НИОКР), заключающийся:
• в поиске компаний, способных выполнять работы по тематикам, формируемым участниками инновационного кластера;
• размещении заказов в таких компаниях;
• осуществлении контроля за исполнением работ такими компаниями.
14
Текст Программы развития кластера инновационных технологий ЗАТО г. Железногорск доступен на сайте «Инновации в России». URL:обращения: 26.05.2014).
Контрольные вопросы и упражнения для тренингов и учебных стажировок команд кластера
1. На основании анализа программы развития кластера и его цепочки ценности (см. главу 2 настоящего издания) составьте список технологий кластера. Для каждой из них опишите:
• этап жизненного цикла по модели «воронка инноваций» (см. главу 3 настоящего издания);
• этап жизненного цикла на S-образной кривой;
• оценку уровня замещения предыдущей технологии;
• вероятность и возможные сроки замещения следующими технологиями.
Опишите структуру и риски «технологического портфеля».
2. Поставьте цели и задачи форсайта по отдельным технологиям кластера и по его «технологическому портфелю» в целом.
3. Опишите общий план и бюджет форсайта по отдельным технологиям кластера и по его «технологическому портфелю» в целом.
4. Сформируйте требования к экспертным советам, а также расширенный и специализированный список экспертов по каждой из технологий кластера.
5. Исходя из целей и задач форсайта, составьте анкету для экспертов – участников форсайта и методические рекомендации по ее заполнению и обработке для каждой из технологий кластера, а также для его «технологического портфеля» в целом.