Чтение онлайн

Берлин, 1927 год. Группа студентов и университетских профессоров пришла в ресторан. Официант принимает заказ, включая особые пожелания, но не считает нужным что-то записывать. Ничем хорошим это не кончится, думают собравшиеся за столом, но, тем не менее, блюда и напитки подают исправно!

После ужина, уже на улице, русская студентка-психолог Блюма Зейгарник заметила, что забыла в ресторане свою шаль. Она вернулась, нашла того официанта с потрясающей памятью и спросила его о шали. Он изумленно уставился на нее. Он не помнил, кто она или где сидела. «Как вы могли это забыть? — возмущенно спросила Блюма. — Это вы-то, с вашей выдающейся памятью?» Официант лаконично ответил: «Я держу в голове каждый заказ до тех пор, пока он не подан».

Блюма Зейгарник и ее преподаватель Курт Левин исследовали это необычное поведение и заметили, что со всеми людьми происходит в большей или меньшей степени то же, что и с тем официантом: еще не завершенные задачи мы редко забываем. Они снова и снова напоминают нашему сознанию о себе, не позволяют расслабиться, теребят нас, как маленькие дети. Выполненные дела, напротив, мгновенно стираются из памяти.

Блюма Зейгарник назвала этот эффект своим именем: эффект Зейгарник. Правда, в ее исследовании было несколько исключений, не вписывающихся в общую картину: некоторые люди сохраняли ясное мышление, даже когда трудились над десятком проектов одновременно.

Только несколько лет назад Рою Баумейстеру и его исследовательской команде удалось развеять туман. Он разделил студентов, у которых через месяц должен быть сложный выпускной экзамен, на три группы. Группа 1 должна была сконцентрироваться на выпускной вечеринке. Группа 2 должна была сконцентрироваться на выпускном экзамене. Группа 3 должна была сконцентрироваться на выпускном экзамене и составить для себя учебный план. Затем Баумейстер попросил студентов за ограниченное время дописать слово рa…. Некоторые студенты написали party, то есть «вечеринка», другие, например, panic или Paris. Хороший способ выявить, о чем думали студенты на бессознательном уровне. Как и ожидалось, студенты группы 1 практически не задумывались о предстоящем экзамене, в то время как студенты группы 2 ни о чем другом не могли думать. Удивительным был результат группы 3. Хотя студенты и этой группы должны были сфокусироваться на экзамене, их мышление было ясным и свободным от тяжелых раздумий. Дальнейшие исследования подтвердили, что незавершенные дела не оставляют нас в покое до тех пор, пока у нас нет четкого представления, как с ними поступить. Блюма Зейгарник ошибочно полагала, что дело нужно завершить, чтобы оно не занимало голову. Но в этом нет необходимости; достаточно хорошего плана. Удивительный результат, потому что с точки зрения эволюционного развития непонятно, можно ли равноположить тех, кто кует планы, тем, кто способен решать проблемы.

Дэвид Аллен [86] — ведущий консультант США по вопросам организации времени. Его цель — прозрачная, как вода, голова. Это не значит, что нужно наводить порядок во всей жизни. Но это значит, что должен быть подробный план, как поступить с теми вещами, которые в беспорядке. Шаг за шагом. Только когда все написано и охвачено подробным планом, внутренний голос оставит нас в покое. Акцент делаем на прилагательном «подробный». Фразы «организовать вечеринку в честь дня рождения моей жены» или «найти новую работу» бесполезны. Такие задачи Дэвид Аллен заставляет своих клиентов разбивать на 20–50 мелких шагов.

К счастью, вы можете сделать это сами, без выплаты Аллену огромного гонорара за консультацию. Когда вы в очередной раз не сможете заснуть, вы будете знать почему. Положите записную книжку на ваш ночной столик. Простое записывание приглушит какофонию ваших внутренних голосов. «Вы хотите найти Бога, но закончился корм для кошки, так составьте, черт возьми, еще раз план, и следуйте ему», — говорит Аллен. Совет хорош, даже если вы уже нашли Бога или у вас нет кошки. [87]

Почему так мало основателей серийных компаний, чьи открытые друг за другом предприятия были бы одинаково успешны? Разумеется, мы знаем Стива Джобса, Ричарда Брэнсона, Элона Маска. Но они — ничтожное меньшинство: серийные предприниматели составляют менее одного процента от всех основателей компаний. Не в том ли причина, что все остальные успешные предприниматели, отстранившись от дел, уединились на своих личных яхтах, как сооснователь корпорации Microsoft Пол Аллен. Такого не может быть. Кто знает предпринимателей, знает и то, что они долго не выдерживают в шезлонге. Может, поэтому они и не способны до 65 лет расстаться со своими компаниями-любимцами? Тоже нет. Большинство основателей продают свою долю в течение десяти лет. В сущности, нужно понимать, что у этих воротил с их способностями, связями и репутацией есть все, чтобы и дальше основывать сколько угодно компаний. Почему же, тем не менее, они начинают дело только один раз? Есть только один ответ, основанный на фактах: удача значит больше способностей. Никто из предпринимателей не любит это слышать. Когда я сам первый раз услышал об эффекте сверхуверенности (англ. illusion of skill), моей реакцией было: «С чего бы это моему успеху быть простым совпадением?» Все всегда сначала обижаются, особенно те, кто много потрудился для успеха.

Но будем рассуждать трезво: какую часть от успешного предприятия составляет удача, а какую — тяжелая работа и особенные способности? Вопрос легко истолковать неверно. Разумеется, без таланта не обойтись, как, разумеется, не обойтись и без тяжелой работы. Но не способности, не тяжелая работа определяют успех. Они факторы необходимые, но не решающие. Откуда это известно? Есть очень простой критерий: только когда успех какого-нибудь человека остается неизменным на протяжении многих лет и только когда длительное время он остается успешнее других, менее одаренных людей, только тогда способности действительно имеют решающее значение. Бесспорно, при основании компании нет места случайностям. Иначе после первого успеха у большинства без проблем получалось бы добиться такого же успеха и со второй, и с третьей, и с четвертой компанией.

Что насчет менеджеров? Что они значат для успеха компании? Исследователи установили зависимость между личными качествами и образом действий менеджеров, с одной стороны, и ростом значения компаний на мировой арене, с другой. Результат: при сравнении двух случайно выбранных компаний в 60 % случаев у сильных компаний сильное руководство. В 40 % случаев у слабых компаний сильное руководство. Это на 10 % выше чисто случайного распределения. Даниэль Канеман сказал об этом: «С трудом можно себе представить, что люди с восторгом покупают книги с данными экономической статистики, которые в среднем не намного точнее совпадений». И Уоррен Баффет не склонен боготворить руководителей: «Твои успехи как руководителя намного сильнее зависят от коммерческой лодки, в которой ты сидишь, чем от твоего умения грести».

И потом, есть области, где способности точно не играют никакой роли. Ноль. В своей книге «Думай медленно… Решай быстро» Канеман описывает свой визит в компанию по управлению активами: накануне визита он получил таблицы, которые отражали эффективность каждого консультанта по инвестициям за последние восемь лет. Каждому коммерсанту был присвоен ранг: номер 1, 2, 3 и далее по возрастающей. И так каждый год. Канеман вкратце подсчитал соотношение рангов по годам: между первым и вторым, между первым и третьим и так далее вплоть до соотношения между седьмым и восьмым годами. Результат: чистое совпадение. Иногда конкретному консультанту удавалось достичь вершины, иногда он оказывался в самом конце списка. Если у консультанта и был успешный год, то это совершенно никак не отражалось на успешности предыдущих и последующих лет. Соотношение было нулевым. И несмотря на это, консультанты получали бонусы за свою эффективность. Иными словами, компания награждала за случайность, а не за реальную работу.

Вывод: есть люди, которые живут именно своими способностями: пилоты, водопроводчики, адвокаты и другие. Есть профессии, где способности хотя и нужны, но ничего не решают: основатели компаний, менеджеры. И есть области, где правит случай: например финансовая индустрия, насквозь пронизанная иллюзией способностей. Итак: относитесь к водопроводчикам с должным уважением и не воспринимайте всерьез успешных финансовых жонглеров. [88]

Перед вами две числовые последовательности. Первая последовательность А такова: 743, 947, 421, 843, 394, 411, 054, 646. Что в этих числах общего? Не читайте дальше, пока не догадаетесь. Верно, во всех этих числах есть цифра 4. Теперь числовая последовательность В: 349, 851, 274, 905, 772, 032, 854, 113. Что общего в этих числах? Не читайте дальше, пока не догадаетесь. Вы заметили: задание В сложнее. Ответ: нигде нет числа 6. Чему это нас учит? Намного сложнее обнаружить отсутствие, чем наличие. Иначе говоря, то, что есть, имеет большее значение, чем то, чего нет.