Чтение онлайн

сделано». Я сказал, что рад за него, но только если он сам доволен результатом. Он

спросил меня, что я имею в виду. В ответ я предложил ему оценить свою программу по

десятибалльной шкале. После продолжительной паузы он сказал: «Семь». Мы

побеседовали, и он наконец понял, что корпоративная миссия — это не план действий, а

общее предназначение компании, смысл ее существования, и отношение к ней должно

быть иным. Составление корпоративной программы — это не расход (времени, сил и

денег), а вложение. Более того, ее пересмотр должен осуществляться при добровольном

участии всех тех, кого она затрагивает. Пересмотр корпоративной программы — это не

трата времени, сил и денег, а приятное и полезное упражнение. Что будет с компанией, если она потеряет свой raison d’etre 1 ?

Важность корпоративной программы объясняется тем, что она отражает нужды и

потребности всех тех, на кого распространяется. Для потребителей, клиентов, сотрудников, продуктов, владельцев

1 Смысл существования (фр.).

и инвесторов компании — это ключ к долгой жизни предприятия, к его стабильному

процветанию и росту. Регулярное обновление и пересмотр корпоративной программы

повышает эффективность деятельности компании. И наблюдается парадокс: усиление

концентрации в одной точке (то есть корпоративной миссии) влечет за собой расширение

горизонтов.

Чтобы стать подлинным стимулом к деятельности, эффективным способом мотивации, корпоративная программа должна быть осмысленной. В тексте программы должны

отражаться ценности и картина будущего (видение), цели и средства их достижения, а

также руководящие принципы организации. Программа не может не учитывать

экономические, социальные, психологические и духовные нужды всех людей, которые

работают в компании и потому заинтересованы в корпоративной миссии. Программа

должна исходить из сути предприятия, из самых основ его деятельности. Только в этом

случае она станет подлинной конституцией компании. Только в этом случае корпоративная

миссия (а также связанные с нею распоряжения и стратегии) будет принята всеми

сотрудниками организации.

Гармоничная «Солнечная система»

Успех компании зависит от степени ее надежности. Реализация принципа надежности на

уровне организации начинается с каждого отдельного сотрудника (на индивидуальном

уровне). Следующая схема («Солнечная система») иллюстрирует эту мысль. Надежность

достигается за счет соблюдения принципов честности, усердия и верности себе. Эти

принципы должны стать основой личностного развития и про-

фессионального роста (области личностного развития и профессионального роста

частично пересекаются) . В результате соблюдения трех указанных принципов в

коллективе складывается атмосфера доверия и творческого взаимодействия, способствующая открытому общению и возникновению коллективных ценностей.

Наличие коллективных ценностей позволяет сформировать культуру самостоятельности.Корпоративная программа, видение, роли и стратегии представляют собой ориентиры, которые позволяют отдельным сотрудникам и рабочим группам (при условии

предоставления им самостоятельности) постоянно совершенствовать свои методы.

Последнее в свою очередь повышает эффективность корпоративной деятельности, которая

строится на основе объединяющих принципов.

Следует подчеркнуть, что на самом деле самостоятельность не предоставляется, а

взращивается изнутри. Самостоятельность — это результат воспитания личности, профессионального роста и развития лидерских качеств. Организация есть сумма

личностей. Корпоративная культура начинается с мыслей и чувств отдельных людей, поэтому культура самостоятельности должна формироваться изнутри, на индивидуальном

уровне. В основе самостоятельности лежит доверие и надежность. Надежность

организации в целом начинается с надежности ее сотрудников, которая представляет

собой результат личностного развития (воспитания характера) и профессионального

роста.

Доверие — это естественное следствие надежности. Это объединяющее начало, которое

позволяет свести воедино усилия разных людей. Когда люди работают в атмосфере

доверия, ими движет стремление к взаимовыгодному сотрудничеству, а не к

соперничеству друг с другом. Личностный и профессиональный рост сотрудников — это

благодатная почва для внедрения культуры самостоятельности. Прежде чем предоставлять

самостоятельность, нужно подготовить почву. В противном случае в коллективе

сохранится парадигма соперничества, и, если напряженность возрастет, сотрудники

вернутся к старой установке сознания.

Самостоятельность, доверие и контроль тесно взаимосвязаны. Рост доверия влечет за

собой рост самостоятельности и снижение контроля. Вы, наверное, скажете, что в

отсутствие доверия контроль необходим — в противном случае возникнет хаос. На самом

деле надзор сдерживает человеческий потенциал и препятствует его реализации, поэтому

компании должны неуклонно развивать самостоятельность сотрудников и создавать

благоприятные условия для повышения надежности на индивидуальном уровне и на

уровне организации в целом.

Доверие способствует открытому общению. Основу эффективного общения составляют

взаимовыгодные отношения. Самостоятельность возникает там, где корпоративное

видение и стратегии строятся на принципах честности, профессионализма и

инициативности. Возникает закономерный вопрос: кто контролирует и руководит в

подобной ситуации? Ответ: взаимовыгодные соглашения между отдельными

сотрудниками и рабочими группами. Если сотрудники нуждаются в постоянном контроле

и надзоре со стороны, это означает, что принцип надежности не соблюдается. Контроль

помогает в осуществлении традиционной практики, но разве это лучший путь?