Чтение онлайн

В качестве примера можно привести завод окончательной сборки HDMC’S (Harley-Davidson Motor Company, USA, Kansas City). В 1980-х гг. в компании «Харлей-Дэвидсон» были проведены преобразования, в основе которых была смена организационной культуры «команда и контроль сверху» на культуру «принятие коллективных решений в рабочих командах», что привело к значительным успехам. Полномочия принимать важные решения и возможность управлять компанией были делегированы рабочим командам.

На заводе Канзас-Сити самоуправляемые рабочие группы (иначе именуемые «естественные рабочие группы», ЕРГ) представлены в виде локальных объединений работников, которым передано принятие решений и обязанности по финансовым операциям. Вся операционная и финансовая информация доступна всем членам команды, что позволяет им контролировать ресурсы и квоты на продукцию. На этом заводе внедрена «циркулярная» организация производственного процесса (рис. 4), которая представлена тремя типа команд. Каждая из ЕРГ ответственна за определенный аспект изготовления, сборки или обеспечения работы завода, а также уполномочена принимать решения относительно любого аспекта деятельности, если это не выходит за ее производственные границы и не препятствует деятельности других групп.

Рис. 4. «Циркулярная» организация на заводе HDMC'S

(источник: Teerlink&Ozley, 2000)

Следующий уровень циркулярной организационной структуры – группа процесса операций (ГПО). Имеется четыре типа таких групп: группа сборки, группа изготовления, группа покраски и группа, специализирующаяся по будущим программам. Каждая из ГПО составлена из 6-10 процессов (операций) ЕРГ. Деятельность ЕРГ обеспечивается ресурсами группы: людскими, компьютерными, материально-техническими и др. (на рис. 4 обозначено РГ).

Самый высокий уровень циркулярной организации – заводская лидерская группа (ЗЛГ), которая возглавляется управляющим завода и двумя руководителями местного профсоюза.

Поскольку члены команды участвуют в коллективном процессе принятия решений, то они должны понимать задачи, стоящие перед группой, и то, как надо их решать. Понимание

технического процесса и приверженность определенным правилам по выполнению установленных обязанностей ведет к улучшению групповой сплоченности и деятельности команды.

ЕРГ включает приблизительно 10 человек. Однако численность может гибко варьироваться в зависимости от повседневных технологических требований. Некоторые члены какой-то группы, в которых на данный момент времени нет крайней необходимости, могут быть подключены к работе другой группы. Это достигается за счет расширения профессиональных навыков через обучение и опыт.

Чтобы успешно решать задачи, команда должна иметь компетентных членов и быть обучена коллективному принятию решений. Обучение проводится для того, чтобы получить конкурентоспособное преимущество в соответствующей отрасли промышленности.

От степени обученности зависит повышение оплаты труда. То есть ее повышение к следующей, более высокой градации, основано на овладении профессиональными навыками относительно 75 % всех задач, выполняемых в данной ЕРГ. Продвижение к следующей градации оплаты основано на успешном формировании навыков, необходимых для решения задач в другой ЕРГ. Поэтому на заводе отработана целая система непрерывного обучения.

Важная характеристика ЕРГ – решение задач в полном отсутствии любого оплачиваемого управления. ЕРГ является коллективным органом руководства, т. е. руководства усилиями всех членов группы. По существу, на заводе нет никаких руководителей команд; вместо этого согласованные решения принимаются рабочими командами. Традиционные функции руководства типа планирования, контроля безопасности, бюджетирования и т. д. реализуются на регулярной основе (обычно ежемесячно) членами ЕРГ. Группы сами управляют собственным бюджетом, оплатой больничных листов, сверхурочным временем, потребляемыми промышленными материалами.

Деятельность ЕРГ измеряется ее коллективными результатами и результатами деятельности завода в целом. Индивидуальные критерии оценки работы не поддерживаются.

Особенностью деятельности японских рабочих бригад (например, на заводах Toyota) является сборочная линия (конвейер). Техническая взаимозависимость различных производственных участков высока, так как все работы выполняются строго в соответствии с плановым временем производства. В случае, когда ежедневное производственное задание не может быть выполнено в течение официального рабочего времени, существует временной запас между двумя сменами для того, чтобы работать сверхурочно.

В бригадах каждая операция выполняется предписанным образом, а количество работающих определяется требованиями линии сборки. Отсюда у японских производственных бригад меньше индивидуальной и коллективной свободы в процессе выполнения работы, чем в североамериканских и западноевропейских СРГ. Чтобы обеспечить гибкость действий рабочих, каждый должен иметь знания и навыки по нескольким видам работ внутри бригады (принцип «один человек на три специальности, одна специальность для трех человек»). Это обеспечивает профессиональную взаимозаменяемость и взаимодополнение членов группы.

В процессе непосредственной работы члены бригады визуально контролируют свою собственную работу и работу коллег, фиксируют выявленные ошибки на поточной линии, что обеспечивает качество производимой продукции. Если они не справляются с этим в пределах своей рабочей зоны, то обращаются за помощью, используя специальную оповещательную систему; например, три лампочки зеленого, желтого и красного цвета означают соответственно: «все в порядке», «необходима помощь», «остановка линии». В условиях дефицита времени и быстрого темпа работы возникновение даже небольших отклонений от стандартов (возникновение дефектов) может привести к остановке всего конвейера. Если работники обнаруживают, что заданные стандарты препятствуют эффективной работе, то они информируют об этом своего начальника либо разрабатывают предложения по улучшению стандартов самостоятельно или в кружке качества.

Бригады имеют официального руководителя (бригадир, мастер), назначенного «сверху». Он возглавляет одну-две бригады (около 20 работников) и помогает начальнику на поточной линии. Руководитель несет ответственность за технологический процесс, подготовку и распределение работы, контроль и оценку деятельности бригады, поддержание и улучшение стандартов работы. Последнее является одной из характерных особенностей этой модели деятельности рабочих групп.

Дефицит времени, быстрый темп работы и возникновение дефектов, грозящее остановкой конвейера, создают большую психологическую нагрузку и являются мотивом непрерывного совершенствования. Никто не хочет быть ответственным за остановку конвейера, которая может затронуть множество других работников (десятки, сотни, тысячи) и привести к сверхурочной работе. Успешное совершенствование делает процесс плавным, хотя быстрый темп работы остается обязательным.

По данным опроса членов японских автомобильных профсоюзов в начале 1990-х гг., около 95 % опрошенных не посоветовали бы своим детям работать в условиях такого психологического давления. Не случайно такое производство иногда именуется как «управление посредством стресса». Тем не менее социокультурные традиции этой страны устойчивы и достаточно сильны для сохранения данной системы организации деятельности.

Хотя показатели производительности и качества компании Toyota (пример упрощенной организации совместной деятельности группы) выше, чем у ряда западноевропейских автомобильных компаний (например, у Volvo), это не может рассматриваться как свидетельство превосходства японской концепции бригад над СРГ. Эффективность упрощенного производства доказана только в Японии и экономически отсталых странах, где обычно размещаются филиалы японских фирм. Пока не ясно, могут ли эти результаты быть достигнуты в экономически развитых западных культурах. Кроме того, высокая производительность и качество продукции японских компаний обусловлена не только обозначенной концепцией бригады, но и другими факторами: комплексной системой управления качеством, гибкими организационными связями, специфическими культурными и экономическими традициями страны и др.

Конвейер, как жесткая технологическая система, ограничивает инициативу рабочих и возможности внедрения новых предложений от рабочих команд. Поэтому недостатки конвейерного производства пытаются преодолеть внедрением новых форм организации совместной деятельности групп. Тот же концерн Toyota перешел к созданию гибких рабочих групп, которые могли бы быстро переходить от одной технологии к другой. Благодаря этому некоторые новые модели автомобиля стали разрабатывать и запускать в массовое производство не за шесть-семь лет, как раньше, а за два-три года.