Чтение онлайн

Где могут быть точки роста карточных операций в корпоративном сегменте клиентуры банка?

Речь идет о возможных зарплатных проектах, эквайринге, каких-то иных формах сотрудничества. Очень ценны организации, накопившие базы данных по своим клиентам. Со всеми такими потенциально вое-приимчивыми клиентами имеет смысл встретиться с целью определения степени их готовности к сотрудничеству.

Практически все отечественные коммерческие банки (за исключением полугосударственных учреждений типа Сбербанка) вырастали по одному и тому же сценарию: сначала были один-два корпоративных клиента, потом этот пул разрастался и постепенно обрастал некоторой розницей, достаточно тесно связанной с обслуживаемой корпоративной клиентурой. В какой-то момент некоторые банки начинают осознавать важность работы с розницей как таковой и уделяют ей отдельное, особое внимание. Учитывая, что четко сформулированной в этом отношении стратегии, как правило, нет, на практике следует просто оценить, на каком этапе этого пути находится банк. Это полезно сделать руководству банка, но прежде всего самому картменеджеру. Вопрос клиентской базы, однако, является очень сложным и сугубо индивидуальным для каждого банка. Каких-либо однозначных стратегических решений здесь нет.

Эмиссия локальных карт или участие в международной системе

На протяжении всей истории отечественного рынка карт было несколько попыток ответить на этот вопрос категорично в пользу того или иного варианта. Жизнь, однако, показала, что системные и локальные карты зачастую хорошо дополняют друг друга. Основным и важнейшим отличием (преимуществом) системных карт является возможность ведения розничного бизнеса на их платформе. Локальные карты в некоторых случаях оказываются эффективнее для корпоративных решений. Сведем в таблицу сравнительные качественные характеристики этих решений (табл. 17).

Таблица 17

Сравнительный анализ системных и локальных карт

Наиболее интересно рассмотреть ситуацию (Business case), где локальное решение оказывается эффективнее системного. Очевидно, что банк должен обладать одним или несколькими корпоративными клиентами, имеющими такой совокупный бизнес-потенциал, который бы позволил содержать как эксплуатационное звено карточного бизнеса, так и менеджмент, а в некоторых случаях и разработчиков технологии. Приведем еще некоторые характерные черты такого случая:

• компактное и замкнутое расположение предприятия, идеальный вариант – градообразующее предприятие;

• низкая заработная плата работников;

• наличие у банка административного ресурса в регионе для формирования инфраструктуры;

• низкая миграционная активность работников;

• слабая инфраструктура связи;

• небольшой бюджет карточной программы.

Отдельно отметим национальные платежные системы («Золотая корона», «Юнион Кард»). Их отличие от локальных одноэмитентных решений с рациональной точки зрения не так уж и велико. Сравним эти два варианта (табл. 18 [22] ).

Таблица 18

Сравнение собственной карты и национальной платежной системы

Приведем некоторые комментарии. В сущности, из всех шести пунктов сравнения в силу локальности решения (см. выше) значение имеют только 3 и 6. От серьезной оценки собственных возможностей и целесообразности разработки технологии будут зависеть скорость внедрения и стоимость всей программы. Возьмем на себя смелость утверждать, что собственная разработка практически лишена смысла. Чтобы начинать этот процесс «с нуля», необходимо быть уверенным, во-первых, что у банка есть в запасе 2–3 года «на раскачку», а во-вторых, что объем генерируемого дохода от проекта немедленно выйдет на уровень не менее 50000 долл. в месяц. Гораздо проще и эффективнее взять уже готовое решение, в предложении которых недостатка уже давно нет.

Опасения может вызвать лишь «брендовый» вопрос: не будет ли навязан вместе с технологической платформой платежный бренд? Разумеется, он будет навязываться, но со всеми действующими в настоящее время отечественными платежными системами по этому вопросу можно договориться. То есть если банк твердо уверен, что эмитируемая локальная карточка не должна нести на себе никаких логотипов, кроме своего собственного, можно запустить локальный технологический островок одной из отечественных платежных систем, а пластик сделать собственный.

При этом об обслуживании такой карточки в инфраструктуре системы, к сожалению, придется забыть.

Российская специфика банковского бизнеса иногда рождает почти анекдотические случаи применения различных финансовых средств не по назначению. Карты в этом смысле не стали исключением. Несмотря на некоторые сомнения, мы все же решили осветить и этот вопрос применения локальных карточных технологий. Дело в том, что подобная идея уже несколько лет циркулирует в бизнес-кругах, и хотя авторам неизвестен ни один случай реального воплощения идеи, о попытках ее внедрения было сказано немало.

Итак, как известно, любой отечественный бизнес хоть раз сталкивался в своей жизни с задачами трансформации денежных средств в рамках следующего четырехугольника (с выходом за рубеж):

Рис. 7. Трансформация денежных средств с выходом за рубеж

Отечественные же банки за последние десять лет научились изощренно помогать отечественным предпринимателям в этих нелегких заботах. И все бы хорошо, но заниматься подобными делами год от года становится все более рискованным для репутации и небезопасным для собственного кармана.

И вот какое может быть предложено решение. Создается собственная платежная система, причем международная. Для представительности в систему приглашается какой-нибудь уважаемый банк из числа зарегистрированных в Черногории или на Гибралтаре. Главным расчетным банком становится сам российский банк-организатор. В нем открываются корсчета члена системы – иностранного банка. Через эти счета будут вестись расчеты по «карточным» операциям.

Далее все просто. Иностранный банк якобы эмитирует карты с покрытием, размещенным на своем корсчете. А российский банк выдает по ним наличные. Как в валюте, так и в российских рублях. Карты могут быть даже неименными. Может иметь место и обратный денежный поток. Тарифы и курсы под полным контролем. Детали читатель может додумать сам.

Хотелось бы, однако, предостеречь от скоропалительных решений: чтобы выстроить такую «систему», нужно обладать хорошей карточной квалификацией и истратить приличные деньги. Кроме того, все эти «карточные операции» опытный глаз сразу заметит в банковской отчетности.

Выпуск международных карт для физических лиц был и остается наиболее прибыльным сегментом карточного бизнеса. Основными преимуществами, обладающими неоспоримой ценностью и позволяющими спросу на указанные услуги неуклонно повышаться, являются, во-первых, колоссальная инфраструктура приема Visa и MasterCard, во-вторых, возможность осуществления трансграничных платежей, в-третьих, имидж состоятельности, ассоциирующийся с картой.

Остановимся на вопросе выбора между указанными системами. На самом деле в рассматриваемом вопросе есть две ситуации выбора. Во-первых, выбор клиента – какую карту предпочесть. Во-вторых, выбор банка – с какой системой работать. Взаимосвязь и взаимовлияние между одним и другим выбором являются весьма косвенными в силу того, что общего в работе Visa и MasterCard гораздо больше, чем различий. Очень похожими оказываются разные стороны деятельности платежных систем. И прежде всего это организационные принципы иерархического членства, на которых основана архитектура одной и другой системы. Обмен данными, клиринг, операционные процедуры также имеют очень много практически дословно повторяющих друг друга технологий. В области риск-менеджмента, криптографических процедур и стандартов вообще имеют место партнерские отношения. Декларируемые отличия в маркетинге и конкуренция брендов на практике оборачиваются взаимодополнением. Подавляющее большинство банков, за исключением, может быть, тех, которые еще не успели этого сделать, занимаются эмиссией и эквайрингом обоих брендов. Бытует даже мнение, что обе платежные системы принадлежат одним и тем же владельцам. Это, разумеется, голословное утверждение, но основанием послужило наличие уж слишком большого количества «общих мест».

Пора перейти к различиям. Посмотрим на имеющуюся альтернативу глазами потребителя. Напомним: потребителем у нас является частное лицо, приобретающее карту и связанные с ней финансовые услуги.

Имидж бренда

Этот фактор имеет очень важное значение. Нельзя отрицать очевидное: Visa в глазах клиента имеет больший вес. Но не слишком. Если выразить количественно накопленный многолетний опыт работы с клиентами, то перевес составит не более 15–20 %. Тому есть как объективные, так и субъективные причины. Объективная причина собственно одна: бренды MasterCard и Eurocard воспринимаются как нечто отдельное друг от друга, в какой-то мере кажутся даже притянутыми друг к другу. Кроме того, бренд Eurocard несет оттенок локальности в том смысле, что сфера его использования ограничена пределами Европы. Visa в этом отношении более целостна и в большей степени несет на себе имидж глобальности. Состоявшееся слияние Europay и MasterCard, видимо, в будущем исправит этот нюанс, но в силу огромной инерции пройдет не один год, прежде чем между системными брендами установится паритет. Субъективный фактор состоит в том, что Visa более интенсивно вошла на отечественный рынок в самом его начале. Visa также в большей степени воспринималась как американская карта, а к США у наших соотечественников всегда была особая любовь.

Инфраструктура

На российском рынке почему-то считают, что у системы Visa больше точек приема. Вторым досужим домыслом является утверждение, что у Visa более сильная инфраструктура в Америке, а у MasterCard – в Европе. Ни то ни другое неверно. Если быть совсем точным, то различие между продуктами этих брендов примерно такое же, как между Coca-Cola и Pepsi-Cola.

Все остальное

Практически отличий больше нет. Обе системы обладают одинаковым уровнем системной надежности, хорошей инфраструктурой клиентской поддержки, высоким уровнем обеспечения конфиденциальности в отношении клиентских операций. Любой начинающий банк всегда начинает с какой-нибудь одной системы, но, как показывает опыт, какую бы систему банк ни выбрал, всегда найдутся клиенты, которые заявят: «Не нужен MasterCard, давайте Visa». Но найдутся и такие, которые скажут точно наоборот!

Для банков отличия на этапе вступления и работы в системах более существенны, и поэтому к выбору бренда и фактически партнера необходимо отнестись очень внимательно.

Цены

Обе платежные системы взимают определенную плату за предоставление лицензий на право пользования сервисными марками. Кроме того, применяются так называемые сервисные платежи за поддержание работы банка в системе.

Мы не ставим задачу анализа тарифов платежных систем.

Во-первых, потому, что указанные тарифы время от времени меняются и информация быстро устаревает. Во-вторых, мы не имеем полномочий предавать огласке коммерческую информацию третьих лиц, которая не является публично доступной. По этой причине дадим лишь несколько устаревшую оценку затрат, связанных с вступлением банка в сопоставимых статусах ассоциированного и аффилированного членов (табл. 19).

Таблица 19

Сравнение затрат на внедрение карт Visa и MasterCard Visa

MasterCard

Лояльность

Под лояльностью мы в данном контексте понимаем возможность наладить индивидуальные отношения с платежной системой и широту спектра вариантов работы в платежной системе. MasterCard – более лояльная система, до интеграции с Europay даже провозглашала лозунг «Работа в интересах банков и по их запросам». В MasterCard предоставляется гораздо больше свободы выбора. Так, например, банк при необходимости достаточно легко может зарегистрировать некоторое собственное имя карточной программы. В общем, MasterCard в большей степени открыта для предложений и новаций.

Эксплуатационная надежность

В этом отношении обе системы имеют примерно равные показатели, и проект, будучи запущенным, функционирует стабильно и в одной, и в другой платежной системе.

Маркетинг

Здесь Visa оказывается несколько сильнее. Это можно утверждать, оценив объем материалов рекламного характера, которыми Visa и MasterCard снабжают банки-члены. Последнее соображение в данном разделе касается понятия «стратегический бренд». Как уже было отмечено, постепенно банки в любом случае приходят к необходимости работы и в одной, и в другой платежной системе. Однако первоначально банк делает выбор между системами, который определяет деятельность банка на эмиссионном рынке на многие годы вперед. Дело в том, что первоначальный выбор как раз и задает стратегический бренд. Как мы видели из предыдущих сравнительных характеристик, выбор между системами далеко не однозначен и на самом деле делается банком в соответствии с собственным стилем корпоративной жизни, то есть на основе субъективных подходов. В дальнейшем установленные отношения углубляются, развиваются, возникают личностные симпатии, и банк все сильнее позиционируется как банк той или другой системы. На более высокой ступени развития бизнеса банк начинает участвовать в системных инновационных проектах, поддерживать деятельность платежной системы.

Этот комплекс взаимоотношений банка и платежной системы означает отношение банка к тому или иному сервисному бренду как к стратегическому, то есть лежащему в основе стратегии развития деятельности банка в платежной среде.