Чтение онлайн

Шаг 4: Максимальный размер неустойки позволяет вам учесть стоимость того, что часть вашего бизнеса уходит к конкуренту. Эта стоимость не является частью упущенной выгоды, т. к. конкурент получает рыночную долю и прибыли за ваш счет. Вы сами способствуете его усилению и ощущаете это на себе.

Шаг 5: Необходимость оценить стоимость выполнения экспресс-заказа.

Шаг 6: Спрогнозируйте большинство неопределенных факторов, таких как вероятность последствий (которые должны всегда прибавляться к оценкам, сделанным в пункте 1), количество потерянных будущих заказов и размера прибыли.

Отсрочка сборки может увеличить потребительский выбор, сократить товарные запасы, объем транспортировки и расходы из-за материального старения. Благодаря ей часть стоимости добавляется промежуточными звеньями канала, что способствует укреплению сотрудничества. Среди недостатков можно выделить такие факты, как иногда имеющее место ухудшение качества конечного продукта и сокращение выгоды от масштаба продаж (количества собираемых товаров). Обучение членов канала навыкам сборки может усилить опасность конкуренции (конкуренты также могут воспользоваться навыками сборки, которым поставщик обучал членов канала), а в конечном итоге члены канала могут осуществить процесс интеграции вверх и сами стать конкурентами.

Дифференциация доставки

Основной проблемой в сфере доставки на сегодняшний день является поиск методов максимального снижения расходов на выполнение стандартной доставки заказов и разработка критериев и процедур осуществления экспресс-доставки. Другим, более радикальным взглядом на логистику является рассмотрение ее в качестве важного фактора конкурентной дифференциации. Это требует понимания процессов размещения заказов и осуществления доставки с точки зрения индивидуального клиента, будь то изготовитель комплексного оборудования или посредник. Предоставление помощи дилерам в управлении товарными запасами является одной из важнейших услуг, которые может предоставлять поставщик для укрепления сотрудничества (со стороны клиентов и дилеров) и рабочих показателей. Приведенные ниже примеры демонстрируют возможные творческие подходы к процессу дифференциации способов логистики:

Поставщик изделий из картона развил уникальные и чрезвычайно эффективные отношения с клиентом, основанные на совместном анализе экономической целесообразности. Производитель отменил свои 19 ежегодных ставок на аукционных торгах и объединил свои закупки с закупками поставщика, который смог сократить расходы на транспортировку, складское хранение и систему обработки заказов. Поставщик немедленно понизил цены на 7% с гарантией дальнейшего сокращения в течение предстоящих трех лет еще, как минимум, на 10%. Были созданы система слежения за товаром в пути и координационный комитет, призванный искать пути дальнейшего сокращения расходов и контроля за выгодами, получаемыми в итоге. Поставщик увеличил норму своей прибыли более чем на 10% и смог повысить объем продаж клиенту на 267%.

За 4 года сотрудничества поставщика медицинской продукции компании Baxter с одной из больниц ей удалось снизить товарные запасы на объем, эквивалентный 200 000 долларов, а затраты на логистику сократились на 1,9 млн. долларов. Сотрудничество предполагало полную реконструкцию системы обработки заказов, стандартизацию поставок, совершенствование системы хранения и даже предоставление услуг по доставке медикаментов пациентам на дом.

Одним из первых шагов, направленных на разработку таких отношений, будет встреча с клиентом для обсуждения его целей и выработки особых услуг, которые были бы для него необходимы. Такое обсуждение обычно касается закупок, транспортировки, хранения товарных запасов и проблемы отсутствия заказываемого товара, а также общих затрат клиента. Эта задача непроста, т.к. эти факторы следует рассматривать не в отдельности, а лишь во взаимосвязанном функциональном комплексе. Иногда клиент может не понимать, что улучшение одного фактора может в значительной степени происходить за счет ухудшения другого. Такие компромиссы, как правило, уникальны для каждой связки поставщика и клиента, и поэтому они требуют соответствующего отношения. Разработка новой системы логистики предполагает выполнение следующих требований:

Разработка новых подходов, способных изменить старые традиции.

Наличие достаточно доверительных отношений для совместной работы при разработке добавленной стоимости, способной укрепить конкурентоспособность.

Принципиальное отсутствие намерения завязать новые отношения с третьей стороной в ущерб существующим.

Терпение - часто «дивидендов» приходится ждать некоторое время.

Поставщик должен быть в большей степени готов адаптироваться к изменениям, чем клиент.

Табл. 10-3 посвящена доставке и может использоваться для изучения способов совершенствования доставки товаров, регулярно покупаемых на условиях франко-борт индивидуальным клиентом. Таблица предназначена, главным образом, для определения оптимальных размера заказов и способа транспортировки, что позволяет свести к минимуму ежегодные расходы клиента на доставку и хранение товарных запасов. Она дает возможность поставщику выявить преимущества для клиента: 1) сокращение или увеличение стандартного размера заказа, 2) использование новой системы обработка заказов, 3) использование нового способа транспортировки. Модель позволяет рассмотреть некоторые потребительские показатели клиента, показатели затрат и степени не расположенности к риску нехватки заказываемого товара в запасе. В результате появляется таблица, определяющая ежегодные расходы клиента на транспортировку(смешанная форма) и содержание товарных запасов в соответствии с различными системами обработки заказов, альтернативными способами транспортировки и стандартными размерами заказов.

Координация мероприятий по маркетингу и логистике

Оптимальная интеграция стратегий маркетинга и логистики будет способствовать значительному сокращению издержек. Например, упаковка в первую очередь должна быть разработана так, чтобы она была удобна и привлек ала внимание на витрине магазина. Однако несмотря на существование этих двух вполне ясных критериев, существует возможность дальнейшего совершенствования качества упаковки в этих рамках для более удобного хранения и транспортировки. Все большее количество фруктовых соков разливается в картонные упаковки, что делает их более компактными. Чистящие средства и средства для смягчения тканей все чаще транспортируют в жидком концентрированном состоянии, что позволяет сократить вес и занимаемое пространство. Подобным же образом, руководствуясь исключительно соображениями здравого смысла, можно снизить расходы на погрузку-разгрузку, транспортировку и переноску товаров. Чрезмерно высокие объемы продаж, запланированные программой целевого стимулирования сбыта, могут оказывать слишком сильное давление на систему распределения компании, что приведет к 1) огромному увеличению товарных запасов, хранение которых обходится слишком дорого, и, вследствие этого, к 2) высоким расходам на выполнение заказов с отсрочкой, экспресс-доставку и нехватке заказанного товара в запасах нижней части канала, чем могут воспользоваться конкуренты. Для решения проблемы пиковых продаж при стимулировании сбыта наливных и насыпных грузов необходимо предоставлять скидки на большой объем товара (например, многие такие товары продаются грузовыми поддонами). Специальные меры по стимулированию сбыта должны применяться и к сезонным товарам, т.к. иначе придется ждать до следующего года.

Многие концепции, рассматриваемые в этой главе, анализируются применительно к материальным продуктам. Существуют и каналы распределения услуг, хотя различия между товарами и услугами обусловливают различия каналов, предназначенных для сбыта услуг и товаров. Важнейшее отличие состоит в том, что в канале услуг невозможно накопление товарных запасов. Фирма, продающая услуги, может создать производственные мощности для решения проблемы пиковой нагрузки, но это не то же самое, что создание товарных запасов. Материальные товары, запасы которых можно создать, могут продаваться посредниками на расстоянии от компании-производителя или же непосредственно с завода. Услуги же обычно предоставляются теми, кто находится в физической близости от покупателя.

Невозможность накопления товарных запасов создает три типа ограничений в канале распределения услуг: прямые каналы, торговые агенты и франчайзинг. Тип канала, выбранного фирмой, будет зависеть от географического распределения потенциальных клиентов и степени соответствия услуги требованиям целевого рынка.

Основным предметом озабоченности является степень контроля компании над реализацией и доставкой услуг. Если компания имеет дело с локализованным рынком, то она будет реализовывать услуги напрямую во все географические районы через свои филиалы, собственником которых она является. Именно по такой схеме работали местные и региональные филиалы госбанков до того момента, когда отмена государственного контроля за кредитной сферой сделала возможным появление коммерческих банков. Степень соответствия требованиям клиентов также требует наличия большого числа прямых каналов. Именно таким образом такие банки, как Citicorp, создавали сеть филиалов при расширении географической зоны своего влияния. Обслуживающие организации другого типа, такие как бухгалтерские и консалтинговые компании, также используют сеть региональных представительств (которыми владеет головная компания) в качестве основы системы географического распределения. Компания может обеспечить гораздо больший контроль над качеством услуг, если региональные представительства принадлежат головной структуре.

На другом конце спектра находятся фирмы с хорошо налаженной системой обслуживания, которые осуществляют географическую экспансию путем предоставления франшизы. Если природа услуги поддается обучению, механизмы контроля легко осуществимы, а спрос на характер услуг по всему географическому району более или менее однороден, то «оригинальный рецепт» услуги вполне может быть продублирован в разных местах. Так, например, обстоит дело с услугами по чистке ковров, уборке офисов и дневной медицинской помощью.