Чтение онлайн

Поэтому интернационализация менеджмента персонала понимается как приспособление стратегий, реальности и способов управления персоналом к экономическим, культурным и правовым условиям места расположения иностранных хозяйствующих субъектов. При изменении радиуса действия управления человеческими ресурсами (Human Resource Management – HRM), связанном с выходом организации на интернациональное поле деятельности, привычные сферы работы с персоналом изменяются.

Направления и особенности этих изменений можно проследить по трехмерной модели Вебера – Моргана (рис 8.3).

Первое измерение ориентировано на следующие функции менеджмента персонала: отбор, развитие, компенсации работникам, руководство.

Второе – на различение трех категорий стран, играющих роль в интернациональном HRM: 1) родная или исходная страна, в которой расположена основная часть интернационального предприятия; 2) принимающая страна, где находятся дочерние предприятия; 3) другие страны или третьи страны, которые могут быть источником трудовых или финансовых ресурсов для интернационально функционирующего предприятия.

Третье измерение дифференцирует три группы сотрудников одного интернационального предприятия: 1) сотрудники, имеющие гражданство той принимающей страны, в которой расположено дочернее предприятие; 2) сотрудники – граждане страны, где расположена основная часть международного предприятия; 3) сотрудники, имеющие гражданство третьей страны.

С учетом трехмерной модели интернациональный менеджмент персонала можно определить как направление активизации человеческих ресурсов в организации посредством традиционных функций (отбора, развития и использования сотрудников), реализуемых с учетом категории страны и группы занятого персонала. Основное отличие интернационального менеджмента персонала от национально ориентированного состоит в комплексном подходе, предполагающем осуществление профильной деятельности в разных странах и с носителями различной национальности.

Комплексность интернационального менеджмента персонала предполагает необходимость знаний и принятия во внимание совокупности специфических факторов, служащих в то же время основными различиями двух моделей HRM (рис. 8.4).

Расширение диапазона деятельности. Деятельность в интернациональной среде предполагает регулирование относительно новых сфер, принятие во внимание которых на национальном уровне не вызывает необходимости (рис. 8.5): международное налогообложение, зарубежные командировки, административные услуги, поддерживание отношений с правительством принимающей страны, услуги по переводу.

Международное налогообложение. Работающие за границей могут нести налоговые обязательства как перед своей, так и перед принимающей страной. Поэтому между этими странами должно заключаться соглашение, регулирующее налогообложение, что позволяет избегать негативных последствий, связанных с налоговыми реальностями. Проблемы формирования таких соглашений состоят в том, что в принимающих странах могут действовать различные налоговые законодательства. Разрешение возникающих вопросов требует времени. Для избежания возможных сложностей многие интернациональные предприятия привлекают крупные консультационные фирмы, которые специализируются на налогах и организуют порядок возмещения. Частично такими ноу-хау владеют службы управления персоналом предприятий крупного бизнеса, которые формируют договоры для работников, занятых на интернациональном уровне.

Зарубежные командировки. Осуществление загранкомандировок включает в себя: 1) отбор сотрудников для международной деятельности, 2) развитие и организацию тренинговых мероприятий по подготовке и пребыванию за границей, 3) подготовку постановления о въезде, визы и разрешения на работу; 4) обеспечение информации о жилье, медицинском обслуживании, близости магазинов, возможностях отдыха, обучении детей, а также о формах и порядке оплаты труда занятого за рубежом сотрудника, определении различных надбавок, налоговых правилах, а также о переводе жалованья за границу.

Для выезжающего на работу сотрудника многие из этих факторов могут стать причиной для беспокойства, их оптимальная проработка требует значительных затрат времени службы управления персоналом и внимания самого командируемого. Отмечено, что в любом случае эта работа предполагает значительно большие временные затраты, чем при перемещениях на национальном уровне.

Административные услуги. В обязанности действующего в интернациональной среде работодателя входит предложение командированному сотруднику услуг административного характера, например помощь в выборе жилья или разрешение проблемы «походов по инстанциям». Оказание административных услуг – сложная работа, требующая значительных затрат времени, поскольку подход к ним не всегда четко определен и часто не соответствует местным правилам. Для разгрузки служб персонала решением значительного числа подобных проблем занимается так называемый специализированный «сервис перемещений». В случае когда «сервис» вопрос не решает, подключаются предприятие, а также служба управления персоналом. Например, могут возникнуть проблемы этического характера, если какой-либо обычай, общепринятый и легальный в принимающей стране, в родной стране квалифицируется в лучшем случае как неэтичный, в худшем случае – как нелегальный. Так, получение разрешения на работу лишь после обязательной проверки на СПИД, привычное в принимающей стране, может вызвать недоумение или протест у командированного работника, в родном государстве которого подобного рода тестирование является нелегальным.

Поддерживание отношений с правительством принимающей страны. Такая деятельность актуальна прежде всего в тех странах, где разрешение на работу и другие сертификаты проще получить при налаженных личных отношениях представителя мультинационального предприятия с ответственным представителем правительства. Поддерживание таких отношений помогает решить потенциальные проблемы, которые могут возникнуть из-за неясных квалификационных требований к работнику и неясных критериев требований в таких документах, как, например, разрешение на работу. Однако характер поддерживания отношений, принятый, например, в принимающей стране, может быть квалифицирован как нарушение в своей – так, участие в обедах, ужинах, принятие подарков противоречит требованию закона о взяточничестве в США.

Услуги по переводу. Перевод внешней и внутренней корреспонденции персонала часто является дополнительной задачей интернационально функционирующей кадровой службы. Роль таких услуг часто расширена, что дает возможность оказывать их всем исполнительным отделам интернационального предприятия, связанным с заграницей.

Глобальные перспективы. Работа с персоналом в национальной среде сфокусирована на группе сотрудников одной национальности, для которых используется единая политика вознаграждения и действуют обязательства уплаты налогов только в одной стране. Менеджеры по персоналу интернационального предприятия вынуждены решать проблему координации групп работников разных национальностей. Когда например, собственные работники, персонал из принимающей или третьей страны взаимодействуют с местным головным офисом дочернего предприятия за океаном. Чтобы избежать проблемы неравного обращения, кадровую политику необходимо ориентировать на глобальные перспективы. Например, значимой глобальной перспективой для занятых в интернациональной среде была бы равная сумма заграничных доплат независимо от национальности. Практика показывает, что некоторые интернациональные предприятия начисляют надбавки работникам исходной страны (т. е. «своим»), не распространяя их на группы сотрудников принимающей или третьей страны, даже если их командирование на другие дочерние предприятия или головное предприятие служит достижению предпринимательской цели. Это значит, что местные сотрудники как командированные от головного предприятия находятся в привилегированном положении. Реализация потребности в комплексном и одинаковом подходе, возникающем при совместной деятельности работников многих национальностей – одна из важных задач интернационального менеджмента персонала.

Значение личной сферы сотрудника. При отборе и развитии командируемых за границу сотрудников, эффективном управлении ими, их личную сферу исследуют в большей степени, чем других коллег. Отдел, занимающийся международными делами, должен удостовериться, что у командируемого работника сформировалось представление об основных задачах его работы за рубежом. Наряду с обеспечением жильем и медицинским обеспечением важное значение имеет составление компенсационного пакета. Обычно предлагаются варианты адекватного обучения детей, в некоторых местах – варианты отдыха. Многие интернациональные предприятия организовывают отделы, координирующие выполнение названных программ и предлагающие услуги для всех трех указанных ранее национальных категорий персонала. В спектре их деятельности – оформление банковских дел, проведение инвестиций, оплата аренды во время отсутствия съемщика, организация поездок домой и окончательного возвращения на родину. В соответствии с этим службы управления персоналом поддерживают более тесные контакты с семьями командированных, чем во время их работы на территории родной страны, где вмешательство в личную сферу ограничивается вопросами страховки. Из-за неактуальности этих аспектов на национальном уровне менеджеры по персоналу часто незнакомы с относящимися к ним вопросами, компетенцию по решению которых им приходится приобретать при переходе предприятия к деятельности в интернациональной среде.

Весомость деятельности по работе с персоналом. Повышение степени интернационализации предприятия, как показывает практика, означает изменение значимости различных функций менеджмента персонала. На начальных этапах деятельности в интернациональной среде зарубежной деятельностью часто руководят менеджеры из группы лишь посланных из головного предприятия. При снижении потребности в отправке за рубеж «своих» сотрудников и появлении все большего числа обученных работников из принимающей страны средства, ранее направляемые на такие сферы, как налогообложение занятого за границей персонала или организацию переезда, направляются на отбор и подготовку местного контингента. Для выявления потенциала и обучения работников принимающей страны часто разрабатываются стратегии их развития, которое по продолжительности, формам и методам может значительно отличаться от привычно осуществляемого на национальном уровне. Меняется инструментарий определения пригодности кандидатов на найм, что требует отбора оценочных методик менеджерами по персоналу. Часто методы, результативные в национальной среде, оказываются непригодными для работы с кандидатами другой ментальности. Особого внимания требует разработка мотивационного механизма, который, как правило, не идентичен используемому в родной стране. Во-первых, формат материального стимулирования соотносят не с существующим на родине, а с принятым в принимающей стране; во-вторых, премии к праздникам, традиционным в европейских странах, не будут иметь аналогичной стимулирующей роли в азиатских странах, где работники исповедуют другую религию и отмечают другие праздники; в-третьих, качество нематериальных побудителей к труду определяют на основании изучения специфики потребностей местного населения. Если, например, на головном предприятии эффективно действует система внутренних мотиваторов и для персонала главными достоинствами работы являются самостоятельность и гибкий график ее исполнения, возможность «дробления» отпуска и т. п., то в дочернем значимыми мотиваторами остаются ясно очерченные рамки заданий, различные доплаты, изменения должностного статуса, т. е. элементы внешнего мотивирования, в данном случае более показанного к практическому применению. Опыт свидетельствует также о необходимости изменения активности менеджеров по персоналу и в других сферах кадровой работы на интернациональном уровне.