Чтение онлайн

Геоцентрическая политика.

Особенность такой политики замещения должностей – поиск и назначение на ключевые посты организации лучших работников без учета их национальности. Преимущества и недостатки такой политики приведены на рис. 8.7.

Успешность работника интернационального предприятия зависит от наличия у него профессиональной, социальной, предпринимательской и личностной компетентности, семейной ситуации, способностей к изучению иностранных языков. Приведенные в табл. 8.5 показатели успешности нельзя рассматривать как статичные. Эволюция деятельности предприятия в международном формате предполагает, что планировать действия за рубежом нужно с учетом изменений, происходящих в стране, ее рыночных условий.

Профиль пригодного работника должен формироваться с учетом компромиссных возможностей, т. е. все детализированные требования (к личным и профессиональным качествам) необходимо распределять на обязательные [236] и желательные (дополнительные).

Традиционные для национальных организаций внутреннее и внешнее поля интересов сохраняются и для интернациональных. Чаще других интернациональные предприятия используют внутренние, или менее безопасные источники набора кандидатов. [237]

Основная цель внутреннего замещения – рекрутинг уже известных и разделяющих корпоративную культуру сотрудников, а также «сигнализация» об индивидуальной мотивации работников, через возможность карьерного роста (табл. 8.7).

Типичными инструментами поиска кандидатов на внутреннем рынке труда являются:

– внутреннее описание должности. Предусмотрено для внутреннего рынка труда и организуется в виде интернационального циркуляра, корпоративного издания (например журнала) или через Интранет;

– непосредственное обращение руководителей или сотрудников. Широко распространенный на крупных предприятиях метод поиска кандидатов, нередко используется также в среднем интернациональном бизнесе. Большие затраты на командирование и часто неизвестное поле деятельности в зарубежном филиале предопределили практику поиска тех работников, профессиональный потенциал и личностные качества которых известны на предприятии. Кажущийся безрисковым этот путь зачастую таким не является, например, нередко руководитель не хочет лишаться профессионала, успешно выполняющего в его подразделении (отделе или группе) важные функции, или пытается избавиться от малопроизводительных или «критичных» сотрудников через «похвалу в дорогу»; [239]

– перемещения, командировки. Односторонние перемещения, в том числе заграничные командировки, теоретически могут приниматься во внимание при поиске сотрудников для зарубежного филиала. Формами перемещений являются, например, краткосрочная интернациональная деятельность, в том числе в рамках определенного проекта, или служебная командировка. Эти методы можно использовать в том случае, если они не противоречат должностной инструкции или обоснованы трудовым договором;

– развивающие места для работников (Junior-Boards – multiple management-programs). Организация так называемых должностей ассистентов или заместителей (исполняющих обязанности). Посредством участия в выполнении руководящих задач, особенно нацеленных на интернациональное поле деятельности, сотрудников можно подготовить к выполнению менеджерских функций. Вариантом являются так называемые Junior-Boards (или multiple management-programs), организуемые на предприятиях крупного бизнеса и представляющие собой «теневые кабинеты», в которых регулярно (например каждые полгода) встречаются интернациональные группы молодых специалистов, например выпускников высших школ всех национальностей, занятых в концерне и имеющих профессиональный и/или заграничный опыт. Они совместно работают над реальными проектами или решением определенной задачи, осуществляют презентацию результатов. Дополнительной пользой этих мероприятий являются формируемая как следствие интернациональная дружба и информированность обо всей сети предприятия;

– корпоративные университеты, например школы бизнеса, организованные предприятием или используемые на кооперативных началах несколькими предприятиями. Цель корпоративных университетов – формирование интернационального потенциала молодых специалистов, нацеленных в рамках специальных обучающих (и повышающих квалификацию) программ на решение интернациональных задач.

Проблемы внутреннего замещения на интернациональных предприятиях схожи с национальными: возникающая потребность в замещении на более низких уровнях – «пустотах», образовавшихся в связи с закрытием «вышестоящей» вакансии; суженные возможности выбора кандидатов по сравнению с привлечением из внешней среды, опасность «производственной слепоты» или образования «семейственности» и «групповщины». В отличие от внутреннего, внешнее замещение вакансий дает шанс появления на предприятии инновационного потенциала. Часто прежняя успешность внешнего кандидата позволяет ему достаточно быстро адаптироваться на новом месте работы. В то же время на предприятии появляется риск повышенной текучести: не реализовав свои надежды на продвижение и развитие, работники ищут новое место работы. Возможен также моббинг [240] против «новеньких»; в интернациональной среде эта проблема может быть острее, чем на родном предприятии, если руководителем над пришедшими извне назначен местный сотрудник.

Наиболее целесообразные инструменты поиска внешних кандидатов:

– рекламные объявления, опубликованные в ежедневных и профессиональных изданиях (журналах и газетах) межрегионального и интернационального форматов, многие из которых имеют соответствующую рубрику. Их преимущество – гарантия выхода на целевую аудиторию кандидатов, имеющих опыт заграндеятельности и готовых к интернациональной работе;

– интернет. Привычный для работы и общения этот канал поиска кандидатов для интернациональной деятельности пока мало привлекателен для специалистов и руководителей, которые скептически его воспринимают как средство рекрутинга. Наиболее востребованным он является для сегмента выпускников высших учебных заведений, которым предстоит поиск первого места работы, интернациональной практики или тренинговой программы;

– практика, стипендии. Во многих предприятиях используется персонал-маркетинговый подход в поиске контактов с потенциальными специалистами и молодыми руководителями еще во время их обучения: назначение стипендий от предприятия, руководство (кураторство) курсовыми, дипломными проектами, бакалаврскими и магистерскими работами, диссертациями и т. п. Преимущество такой формы общения – возможность оценить компетенции, потенциал, личностные характеристики будущего кандидата, единение практиканта с предприятием, познание им корпоративной культуры и реальных перспектив;

– рекрутинговые мероприятия. Традиционно считаются «результативным полем» для нахождения интернационально ориентированных молодых специалистов. К рекрутинговым мероприятиям относятся мастер-классы, осуществляемые собственно профессионалами предприятия, а также актуальные в настоящее время ярмарки контактов;

– службы занятости и консультанты. Как правило, службы занятости в поиске специалистов и руководителей для интернациональной деятельности играют подчиненную роль; монополию на выполнение этой функции завоевывают консультанты, работающие в сфере персонала, и «охотники за ключевыми фигурами» («Head Hunter»). Часто их деятельность узко специализирована (отдельные страны или группы стран, отрасли, функциональная направленность кандидата) и является достаточно результативной. Стоимость такого посредничества определяется для предприятия 2–6 месячными доходами будущего работника плюс накладные расходы;