Чтение онлайн

Президент Pepsi Крейг Ведерап правильно понимал, что требовалась полная трансформация компании. Pepsi предстояло стать ориентированной на гостя и в то же время зарабатывать деньги. С помощью консультантов мы пришли к идее превратить нашу компанию в образцовую. Эту концепцию мы проиллюстрировали в виде перевернутой пирамиды. Идея заключалась в том, что наш головной офис располагался в верхней части пирамиды, потому что они работали непосредственно с гостями. Менеджмент находился в нижней части пирамиды, потому что он обслуживал и поддерживал тех, кто на передовой.

Ведерап – удивительно толковый парень и страстно увлеченный всем этим. Мы проводили заседания по всей стране, на всех предприятиях розлива, представляя свою новую концепцию: образцовая культура должна определить будущее развитие PepsiCo. Проблема не в том, что концепция была плоха, а в том, что она была несовершенна. Предприятия по розливу приняли ее, но у них был практический интерес: мы тоже хотим на первое место поставить гостя и осчастливить его, но что это значит? Чего именно он от нас ждет? И как мы можем ему это дать?

И они были правы. В своих попытках провести преобразования менеджмент перепрыгнул через две ступеньки, которые играли ключевую роль, – стратегия и структура – и сконцентрировал свое внимание на культуре. Поэтому нам пришлось возвращаться домой и начинать все сначала.

Мы не отбросили идею создания образцовой компании. Напротив, мы добавили еще больше в это определение. Из компании, производящей газированные безалкогольные напитки, мы превратились в компанию по производству напитков (стратегия), что означало предложение большего выбора продуктов нашим гостям: это и бутилированная вода, и холодный чай в ассортименте в дополнение к безалкогольным напиткам. А для этого потребовалось перестроить многие процессы: например, организовать перевозку нашими грузовиками не только газированных напитков, но также и таких продуктов, как Aquafina, чаи Lipton, соки Ocean Spray (структура). Только после того, как у нас появилась стратегия и структура, возникла культура, ориентированная на гостя. Результатом стала более высокая производительность.

Я абсолютно уверен в том, что модель «стратегия – структура – культура» при соблюдении данной последовательности окупится, если вы примените ее для достижения своей Смелой цели.

Мой наставник Энди Пирсон был мастером по установлению истины в своем бизнесе. Когда он был председателем правления нашей компании, он постоянно повторял, как лозунг: «Надо видеть мир таким, какой он есть в реальности, а не таким, каким вы хотите его видеть».

Энди был одним из наиболее трезвомыслящих руководителей. Он умел быстро вникнуть в самую суть проблемы и никогда ничего не пытался сгладить. Я помню одну из первых деловых встреч в компании Yum! Старший исполнительный директор показывал диаграмму, на которой была изображена большая стрелка, указывающая вверх, на то, что окупаемость капитала у нас возросла с трех до пяти процентов. Выглядела эта гистограмма впечатляюще, однако реальные результаты на самом деле были ниже стоимости нашего капитала. Энди, который явно не вчера родился, посмотрел на выступающего и совершенно прямо заявил: «Послушай, приятель, я хочу сказать, что это последний раз, когда в этой компании мы прославляем бездарность».

Чтобы начать работать над достижением какой-либо цели, надо прежде всего определить для себя и своей команды реальное положение дел. Многие люди склонны приукрашивать ситуацию, но это делу не поможет. Энди мог гордиться собой и тем, что никогда не шел на компромиссы (журнал Fortune однажды назвал его одним из «десяти самых жестких боссов в мире»). Он был так польщен этим, что поместил обложку журнала в рамку и повесил в офисе.

Так вот: Энди не сказал, что то, что прозвучало, было неправдой. Он привел факты – двухпроцентный рост, конечно, лучше, чем убытки, но это не более чем возможность подбодрить себя. В этом заключается ключевая роль руководителя. В бизнесе мы обычно погружены в огромное количество фактов и цифр, но что все это означает на самом деле? Именно руководитель должен создать контекст и показать историю этих данных. Мы показали результат на два процента выше, чем в прошлом году? Да. Означает ли это наш успех? Успешно ли мы боремся с конкуренцией? Можем ли мы быть лучше? К чему мы должны стремиться? Говорить обо всем этом, как оно есть на самом деле, куда важнее, чем просто сообщать факты. Потому что это означает показать, что значат эти цифры сейчас и что они будут значить в будущем как для вашего бизнеса, так и для тех отдельных задач, над которыми вы работаете.

Ваша стратегия начинается с того, что собрано на одной странице, но на этом вы не останавливаетесь. Вы не можете сказать людям, как плохи дела, и оставить их с этим. Вы не можете даже сказать, как хорошо идут дела, и уйти. Вы должны определить реальную ситуацию и при этом показать людям, куда она может их привести. Определение реальности и создание надежды – эти два действия неотделимы друг от друга. Как сказал однажды Наполеон Бонапарт: «Лидер – это торговец надеждой». Или возьмем другую, менее спорную фигуру – писателя и философа Сидни Бэнкса: «Помните, что надежда – важный союзник, помогающий совершать чудеса».

Создать надежду означает показать людям, к чему могут привести их те факты, которые стоят перед ними. Если дела плохи, люди должны это понять, но они должны также знать, что дела могут пойти лучше. А если дела идут хорошо, то люди также должны это понимать, как и то, что на их долю приходится часть этого успеха. Но при этом необходимо напомнить им о том, что впереди их ждет много работы, необходимой для того, чтобы дела шли успешно.

При необходимости вы можете разъяснять людям причину, почему вы считаете безотлагательным и крайне необходимым движение вперед, к той реальности, которую вы им описали. Люди редко сами что-то меняют, пока их не заставят силой или не вынудят обстоятельства, но поверьте, что если они почувствуют, что стоят на горящей платформе, то это станет самой серьезной мотивацией к тому, чтобы совершить прыжок. Если ваш бизнес находится в тяжелой ситуации, то это и есть та самая горящая платформа. Но если вы хороший руководитель, то вы сумеете найти иной способ мотивации для преодоления ими высокой планки.

В главе 2 этой книги я просил вас внимательно посмотреть на себя: каковы ваши ценности, ваши сильные и слабые стороны, как воспринимают вас люди и как вы воспринимаете себя. Пришло время сделать то же самое, но теперь уже с вашим бизнесом. Примените тот же аналитический подход и взгляните на свой бизнес откровенно и честно.

Что же именно означает «реальность»? Лучший способ понять – это докопаться до сути четырех ключевых понятий:

1. Реальная ситуация с гостями. Ничто так не мотивирует, как мнение, высказанное вашими гостями. Вы можете выяснить, что думают ваши гости, пользуясь официальными методами, такими как исследование степени удовлетворенности гостей, дискуссии в фокус-группах, опрос по выявлению проблем. Но следует использовать также и неформальные методы. Нужно как можно чаще общаться непосредственно с самими гостями. Попытаться понять, что они видят. Если вы занимаетесь розничной торговлей, то посетите без предупреждения свои магазины, чтобы увидеть ситуацию глазами гостя. Если вы работаете в сфере производства, то используйте собственную продукцию. А если вы работаете менеджером в центре обработки заказов, то проводите какую-то часть времени, отвечая на звонки, и так далее.

Тактика, которую я выбрал и использую для того, чтобы моя команда могла лучше понимать гостя, предполагает приобретение общего опыта в результате совместного посещения наших ресторанов. Я даже организовал совместные автобусные поездки для членов команды и наших гостей. Мы посещали наши рестораны, а потом делились мнениями об увиденном. Крайне важно собрать вместе всех членов команды и коротко объяснить им, что происходит в вашем бизнесе.